爱华网文/钱卫清 企业家个人的英雄主义有助于凝聚人心、创立品牌，然而公司一旦进入成熟阶段，企业家的个人能力、掌控能力无法跟上，那就一定需要从公司治理上下功夫 中国的历史长河中，筚路蓝缕，能共患难打天下者多矣，但是能够同甘者则少之又少，更多的则是鸟尽弓藏、兔死狗烹的悲剧。时至今日，中国商界还是不断涌现出这样的可以共苦却难以同甘的故事。 华海双雄似乎也是这样一个例子。一对曾令人羡煞的同窗好友、兄弟搭档——陈保华和周明华怀揣着光荣和梦想，一手创办了华海药业[20.15 3.02%]并将其打造成一家上市公司。孰料华海药业上市之后，两人在公司发展的思路上发生了分歧，愈行愈远，甚至反目成仇，围绕华海药业的控制权上演了两个男人之间的暗战和拉锯战。在上一轮回合，以周明华的黯然离场而暂告一个段落。而这一次，两人又走到了角力的关口。也许，周明华会以业绩未达承诺向陈保华逼宫，再次要求重返华海药业决策层。 如果我们的眼光局限于此，那就无法看透争执背后的波澜壮阔——一个商业英雄的离去其实意味着现代商业文明一步步地迈近。公开报道虽然没有必然的真相，但这并不妨碍从中窥见引领我们走近的曙光。 1:1
1:1。华海药业创立之初，陈保华与周明华拥有完全相同的股权比例，两人并列为第一大股东。这与其说是一种深思熟虑后的理性安排，毋如说是一种最为朴素、最符合兄弟情谊的自然反应。跟股权比例安排一样朴素的是，陈保华和周明华作了简单分工，周明华主内，陈保华主外。这个简单的安排让两人肝胆相照，同舟共济，将华海药业从一个小厂打造成为一家上市公司。 事后回想，也许正是这个简单的安排使得华海药业也成了“家族企业”，其利断金的兄弟合力、几近于零的代理成本、高效的决策机制使得华海药业焕发出无穷的前进原动力，但也是这个安排为日后的纷争埋下了隐患——一样的股权比例、同样的劳苦功高，定势的工作思路和分工，一旦双方发生分歧、感情破裂，那对公司而言将是一个难以收场的纷争。 公众公司 2003年3月4日，华海药业成功登陆上海证券交易所。华海药业从一家私人公司成了公众公司。直接的变化是两人的身价大涨，更深刻的变化则是原有的管理模式已经不能适应华海药业发展的需要。一者，公众公司的股权高度分散，股东人数众多且流动性大，成为纯粹的合资公司，在二人之外还有许多机构投资者和散户，出现了独立的第三支、第四支力量。这第三支、第四支力量对两人的评价标准只有一个，就是谁能给公司创造更大的价值，昔日的功绩簿并不能必然赢得他们的支持。二者，公众公司面临着更多法律上的限制，面临着更多管理上的要求。 无论是陈保华、周明华，个人都必须进行心理上的调整，华海药业本身则需要治理结构的重新变革。在这一个回合，陈保华似乎比周明华更快地进行了心理上的调整，认为华海药业要向按现代法人治理结构运行的公众企业发展，而周明华似乎还没有从原来的总经理角色中走出来，甚至在临时股东大会上主导修改了公司章程，将公司的法定代表人由董事长变更为总经理，陈保华作为董事长的权力被架空，以致一度萌生退意。 陈式杀手锏 最终陈保华选择了暗地反击。一方面，陈保华增持股份，成为华海药业第一大股东，周明华随之降为第二大股东。另一方面，陈保华积极拜访其他股东，暗结同盟军，通过股东大会一举将周明华从董事会淘汰出局。更为要命的是，陈保华向周明华使出撒手锏，在新董事会上对下一任总经理提出三宗要求，一是不搞关联交易；二是不搞家族制；三是三年内业绩平均增长25%，并表示如果自己管理下的华海药业未能达到上述业绩目标，愿以个人资产来弥补。实际上是狠狠地批评了周明华作为总经理的所作所为，打了周明华一个措手不及，周明华接着痛失了总经理宝座，陈保华则顺利兼任华海药业总经理。 反击 如果一切到此为止，对于其他股东而言，这样的结果未尝不是一件好事。华海药业一方面得以走出内耗，走出关联交易、家族制，走向规范和成熟，另一方面同时多了一个有决心、有能力监督着集董事长、总经理、第一大股东于一身的陈宝华的“守夜人”。但个人英雄主义浸染之下的周明华没有放弃也不可能放弃，他也许可以自动放弃所有的地位和头衔，但不能原谅曾经的兄弟陈保华夺权的方式，不满被逼出管理层，耿耿于怀于第二大股东竟然在董事会没有一个席位，不甘被“雪藏”，先后采取了被外界解读为意图与华海药业同业竞争的“修改主要股东承诺”、提案累计投票制、积极扮演反对派等行动，但都一一败下阵来。 游戏规则 陈保华夺权的过程固然扑朔迷离，但从公司治理角度而言却无可厚非。周明华虽然曾经是公司董事、总经理兼法定代表人，但从法律上而言，也只是公司的一个机构，必须服从于股东大会这个最高权力机构的决议。既然无法赢得大多数股东的支持，那么黯然离场就是必然的。这样的游戏规则是谁也无法逃避的。但是，这并不妨碍周明华以自己的方式去重新赢得胜利，只要他也能在这个游戏规则的范围内得到大多数股东的支持。 创业阶段离不开企业家个人的英雄主义。企业家个人的英雄主义有助于凝聚人心、创立品牌，然而公司一旦进入成熟阶段，企业家的个人能力、掌控能力无法跟上，那就一定需要从公司治理上下功夫。当年，上市前的新东方可谓个人英雄主义的集散地，山头林立、一地鸡毛、内讧不断，骨干们权责利不清，经常越过规矩谈感情。如今，新东方少了当年的个人英雄主义气质，成为一家规范化、制度化且利润丰厚的上市公司。 善治根本 公司一旦设立，便有着自己的独立性。公司，尤其是上市公司，不仅要体现大股东的利益，更要体现中小股东的利益；不仅要体现所有者的利益，还要体现经营者和职工的利益；不仅要体现内部人的利益，还要体现债权人、供货商、客户、政府等外部相关利益主体的利益。也正是在利益多元的情况下，公司治理才有了存在的必要和可能。公司治理的两大原则可以归结为：其一，权力为公，大公无私。董事长、总经理、法定代表人都是公司的机构，而不仅仅是某个人的禁脔。法律之所以设计出这些机构，也只是为了更好地满足公司治理的需要，满足相关利益主体的需要。其二，公司治理中，即使是最高权力机构的权力也是有限度的，不能剥夺相关利益主体的基本权利。在华海药业，这两个原则应该还是比较好地得以执行的。周明华作为股东的权利还是被很好地予以保障的，当然，其作为大股东不得同业竞争的义务也被要求履行。 法律对于股权的退出已经有了比较明确的退出机制，对于各种组织结构的隶属关系及运行也有了一个明确的规定。但是如何更加细化，尤其是建立符合中国“家族史企业”的决策层退出机制还任重而道远。《公司法》允许公司章程根据公司的具体情况，更加详细地规定公司核心层的退出机制，以保障治理结构上有一个意志统一的领导核心。 作者为北京大成律师事务所高级合伙人
