爱华网无论是江龙还是唐龙，都是“死”于失衡。所以，想要成功，必须保持相对的均衡：扩张与收缩的均衡、经营与管理的均衡、事业与人才的均衡，还有一条最要紧的，就是雄心与能力的均衡。 文/杨思卓 这一切可悲又可叹。2008年10月，浙江江龙控股集团的老板陶寿龙夫妇失踪了，同为浙商的唐龙公司董事长黄国强评价说：江龙破产的原因是企业老总头脑发热，盲目扩张。然而，侃侃而谈的黄国强，无论如何也没有料到——2010年5月，他与妻子也突然失踪了。据报道，黄国强先到了香港，后不知去向，妻子则去了迪拜。面对这一事实，人们不禁要问：唐龙到底怎么了？黄国强为什么落魄到如此境地？两条龙怎么都变成了虫？ 光环的背后是落寞 1995年，黄国强在绍兴办起了服装厂，专做外贸服装，通过“借力”永通集团，赚得了第一桶金。之后，他收购了绍兴县外贸公司下属的毅炜发服装厂，很快就实现销售1000万美元、利润1000万元的骄人业绩，成为全国“双优”企业。 此后，黄国强加速了业务扩张。2002年，他成立了浙江唐龙进出口公司和绍兴唐龙针纺服饰公司。两年后，唐龙相继在香港、美国、巴西成立了子公司，在南非设立了仓库，初步建立起中国大陆之外的外贸营销网络，使企业从单纯的服装出口，向原料、面料、家纺等上下游产业链延伸。之后，唐龙完成了在欧洲、巴西、南非的三次并购，子公司达到十余家。由此，唐龙身上的光环不断增加：绍兴市外贸出口八强企业、海关A类加工贸易企业、多家大型商业银行的AAA级资信、政府评选的自营出口骨干企业……黄国强本人的社会地位也不断提高，他成为了绍兴县人大代表。
然而，荣誉背后，险象环生，外表强大的唐龙帝国，已经危机四伏。对于黄国强而言，纺织的主业已不能满足他的野心，他冒然进入并不熟悉的行业，无节制地扩张。做五金，买地、炒楼，甚至开发太阳能、铁矿煤矿等，只要是热门行业他都想做。在纺织业，他是“大哥大”，但离开纺织业，他只是个“冤大头”。急速的扩张不仅没有获得收益，反而大大提高了公司的运营成本，加大了企业的资金压力——表面上看很风光，其实是个空壳子。 为解决资金问题，黄国强选择了上市融资。2009年3月，“唐龙针纺”成功登陆澳大利亚股市，但这一举措对公司几乎没有实质帮助。唐龙已经弹尽粮绝，3亿多元的债务压得黄国强直不起腰来。2010年，他选择了悄悄“消失”。 从外贸起家，转战实业，后迅速扩张，最终资金链断裂，欠下巨额债务，黄国强出走……之所以出现这样的盛衰轨迹，多数人认为是黄国强盲目扩张、经营不善及资金流动性不足等原因造成的。其实，多元化扩张并没有什么不好，而出现问题的根本原因在于失衡。就像中医讲的，人体的健康决定于阴阳是否调和，阴阳协调则身体健康，阴阳失衡则疾病缠身。对于企业也是一样，资源协调则会发展，管理失衡就会失败。 扩张的隐忧是失衡 企业渴望更多的利润，进行多元化经营是一种普遍的扩张方式。这种方式一般会有两个方向：一是为寻求发展，进行相关多元化；二是为规避风险，进行无关多元化。若资源与能力都允许的话，进入其他战略领域未尝不是好事，但前提有两个：资源均衡，能力足够。我们发现，多头并进式的多元化经营对少数企业来说是良药，对多数企业来说却是毒药。为什么？前提不具备，管理失衡，能力欠缺。黄国强的失败也不例外。 唐龙失败的直接原因在于盲目多元化，资金断链导致企业缺血而死，根本原因是组织管理失衡。管理失衡主要体现在资源失衡和能力欠缺两个方面，当然，这个资源包括资金和人才。很显然，他缺乏资金和人才，但他更缺乏资本运作能力和人才整合能力。 首先，在资本运作能力方面，黄国强是欠缺的。“撑场面、靠关系”是黄国强的特色。他惯常的做法是，先从民间借贷买房，然后用房子抵押到银行贷款。第二年，再想办法以抵押等方式，从另一家银行获得贷款，先还清前一家银行的贷款利息，以利于自己继续拿到贷款，以此实现“钱生钱”。但是，每次转贷都需要交纳巨额银行利息和高利贷的利息。两年下来，他借高利贷所支付的利息超过了银行贷款的利息，所以他不得不用新的贷款偿还旧的贷款。如此拆东墙补西墙，最终导致了资金断链。 其次，在用人方面没有整合专业的人才。多元化没什么不好，转行也没什么不好，但是，隔行如隔山，跨领域的经营本来就存在风险，如果不规避风险，盲目多元化，一旦新开发的产业搞不好，连本业都会被拖垮。所以，多元化、跨领域发展的关键是有懂行的人。比如思科公司，当主营业务市场逐渐成熟后，他积极拓展其他领域的业务，不同的是，他不是自己干，而是收购，自1993年进行第一笔收购后，迄今为止已收购了110家公司，并且一直在健康稳步成长。 那么，为什么思科成功了？因为思科懂得用人，现成的资金、市场、经验、人才，所以他不用担心到了一个陌生的领域之后会“无人驾驶”。而黄国强呢？进入陌生领域却使用非专业人才，比如他的夫人王筱丽，就曾占用银行贷款用于公司无关的投资行为，由此不难看出黄国强的用人问题。所以，要想多元化发展，黄国强不妨学学思科，对懂行的人，要招得来，留得住。 不管是资金断链还是人才缺失，在黄国强对唐龙的管理中，我们不难看出，他是一流的胆量，却是三流的车手。驾驶技术很差，但飞车速度很快，突然倾倒那是一定的。并且他不是跌倒，而是一头倒在地上起不来。所以，在对企业进行发展定位时，需要充分考虑自身条件，精细管理，促进均衡，迅速实现资源的优化配置。从多头并进转向重点突破，将力量集中到核心产业上来。 发展的转折是收缩 从黄国强的扩张中我们可以看到，他是一个雄心勃勃的人物。当然，有雄心没有错，但是当雄心超越了能力，就变成了野心甚至伤心。其实，黄国强可以不“伤心”，只要野心小一点，或者说学会约束自己的野心，他一样可以做得很好。在这方面，他不妨学学杰克?韦尔奇。 上世纪80年代，通用电气已成为美国大规模的多元化经营企业，其大大小小的旗下企业涉及行业60多个。当通用成为这样一个典型的综合型企业时，所有人都认为通用的发展已经到达巅峰了。然而，韦尔奇却认为通用必须进行改革，只有改革才可以继续走在世界企业的前头。于是韦尔奇提出了他的“数一数二”原则，也就是说通用保留在行业竞争中数一数二的产业，不达目标的就淘汰。最后通用从多个行业撤出，着手强化优势产业，提高和强化其在同行业的竞争优势。经过连续十年的改革，通用在市场的占有率依然领先，原来处于巅峰的通用现在仍然“数一数二”：由典型的多元化经营逐渐向核心产业集中经营转变。 从通用的改革中，我们可以看到，企业全面铺开、多头并进就会分散核心竞争力。所以，企业领导者要转变思维，在铺开的战略领域中实行收缩，以退为进，实现重点突破。这一点是值得“黄国强”们借鉴的。 话说回来，无论是江龙还是唐龙，都是“死”于失衡。所以，想要成功，必须保持相对的均衡：扩张与收缩的均衡、经营与管理的均衡、事业与人才的均衡，还有一条最要紧的，就是雄心与能力的均衡。 作者为北京大学领导力研究中心副主任
