爱华网“家族企业的CEO必须是一个非常值得信任的人，因为企业是家族拥有，你来管理，所以双方的信任度要非常强。就等于我把我的钱包给你了一样(笑)。另外，要有专业性，你跟客户的关系要比竞争对手做得更好。” 文/本刊记者 严学锋 富不过三代，这是中国人的一个魔咒，基业长青则是中国企业家的一大渴求。如果将视野转到国外，我们或许会另有一番发现。始于1860年、总部位于瑞士的布勒集团，经150年、历4代人，成为粮食加工、食品加工和先进材料等领域的全球领导者，提供高效的生产设备、完善的工程解决方案。目前布勒集团在全球拥有140家分公司，员工7700名，2009年营收17.2亿瑞士法郎(约合103亿元人民币)。作为布勒家族全资的企业，这种基业长青背后有怎么样的公司治理、代际传承“秘诀”？《董事会》近日专访了布勒集团CEO卡尔文?葛礼德先生。 《董事会》：很多企业向往基业长青，作为家族企业的布勒集团已走过150年，成为行业巨头，这背后哪些最核心的因素造就了公司的长寿与成长？ 葛礼德：经过150年，布勒还有我们的员工仍然能感受到公司创始人的热情和精神，这怎么可能呢？我们如何保持布勒的长青和活力？过去150年，一些重要的因素塑造了布勒的历史和文化。布勒集团一直是家族企业而且将来也会是家族控股的企业。创新是另外一个因素，我们以“创新，为了更美好的世界”为指引，布勒在中国拥有自己的研发中心。第三点是我们的先锋精神，始终是技术应用和业务领域的先锋。1984年在中国设立办事处。第四点是可靠性。布勒以其机械设备和加工工序的可靠性而闻名。我们对于质量的执著追求和对客户的关注使我们获得客户的信任、高忠诚度。同时布勒也是员工、社会、供应商可靠的伙伴。员工关怀和尊重，是贯穿布勒历史的另外一条主线，在中国也是如此，布勒在中国的实体全部有工会组织。我们在公司内部成立了布勒学院，对员工进行不断的培训和指导。 《董事会》：布勒集团经历4代人，在公司治理方面经历了怎样的历程？ 葛礼德：企业前三代都是由家族来管理，现在变成一个有高透明度、由市场来推动的全球化的公司。公司很早就设立了董事会，家族股东最多2人进入董事会。2001年，公司所有者乌尔斯?布勒先生决定将所有权和经营权分开，从外面聘请一个专业人才来管理，最后决定由我担任CEO职位——他找了一些猎头公司，面试了很多人。我相信他的要求是，这个人必须有国际业务经验，长远的眼光而不是短期的，开朗，容易与人打交道，另外工作很努力，起码这10年我都没有被开除(笑)。 布勒集团采用上市公司的管理体制管理公司：董事会运作跟上市公司一样，我们的年报在公司网站公开披露，聘请外部审计师审计我们的财务报表。 《董事会》：公司在代际传承方面有何做法？
葛礼德：布勒作为家族企业这么长寿，跟股权设置上的做法有关。他们有个大家族，但持股的人一直不多。大概20年前，董事会提出股份由一个人拥有比较好，便于管理，当时布勒先生就把其他家族股东的股份买过来，通过银行贷款。布勒先生2001年为何外聘CEO？他有3个孩子，当时都很年轻，没有足够的经验，为了企业的长远发展，他觉得需要外聘专业人才来管理公司。他的要求是不断地创新。布勒很早就涉入国际市场，所以另一个要求是把国际市场发展得更好。第三，必须关怀员工，这对企业很重要。 目前，布勒先生在董事会，将来他其中一个小孩会加入董事会，但只是1个。3个小孩都会得到公司的股权，但是只有1个会在董事会。今后这3个小孩会轮流做董事。轮流进入董事会，因为家族成员觉得在董事会只听到一个声音就好了，否则就会很乱：有什么事情他们自己先沟通好了，然后带入董事会。 3个小孩都有自己的发展，是不同的专业人才，比如说其中一个是医生，都没有兴趣去管理这个公司。未来也很可能是外聘CEO。将来可能是他们拥有一个控股公司，作为CEO只需要面对进入董事会的那个人。 《董事会》：作为家族企业聘请的职业经理人，您如何与家族股东很好地合作，有哪些制度安排保证您顺利履职？ 葛礼德：现在的所谓家族就只有布勒先生一个人，所以只需要跟一个人打交道。所以我这个CEO工作比起人家来说，简单多了、好多了，因为不需要面对很多股东，只需要面对一个人。我会和布勒先生保持经常性的沟通，逐一汇报公司事情。第二是尽力保持成功地位。成功不一定是最大的利润，我们觉得更重要的是要有满意的客户。 布勒先生相当于非执行董事长，不是每天都来上班。共事10年，现在我和他应该说是朋友关系。董事长一个人是不会做决定的，通过董事会来做决策，当然，假使他坚持做一些事情的话，可以召开股东大会来推翻董事会决议，不过从来没有发生过，布勒公司对董事会的决定是百分之百支持。目前我们有6个董事，布勒先生和我之外的另外4个为外部董事，通过机构在市场上找的。 CEO的薪酬、激励机制跟一些上市公司是一样的，工资，绩效奖金，虚拟股权。虚拟股权针对公司非常高级的管理人员，员工有绩效奖金。 《董事会》：履职CEO已10年，您最大的感悟是什么？ 葛礼德：首先我觉得布勒先生对我是完全信任的，跟上市公司的CEO比较的话，我可以更专注在客户、市场上。我们的股东会议1年1次，三分钟就结束了，所以我不需要浪费时间在股东会议上。所以我经常说作为CEO，我的工作可能是最好的工作。 家族企业的CEO必须是一个非常值得信任的人，因为企业是家族拥有，你来管理，所以双方的信任度要非常强。就等于我把我的钱包给你了一样(笑)。另外，要有专业性，你跟客户的关系要比竞争对手做得更好。我最主要的是给客户、员工留下好印象，不需要为了给老板留下好印象而特别来加班，老板只要知道我关心这个公司、全力以赴即可。 作为CEO，企业所有者让我自由发挥，但是我不能减少创新方面的投入。公司最近三年研发费用占销售收入的百分比分别是4.2%、4.3%、4.6%——我们是有长远计划的企业。我觉得企业应该有愿景，而不是短期的增长。创新、质量、产品开发、员工培养都是长时间的工作，不是短期能实现的。 《董事会》：作为领导者，遇到领导力、精神的困惑，您会做怎样的突破？ 葛礼德：第一个会去找布勒先生，听意见。同时我有很多朋友，其他公司的CEO，可以找他们。公司设有顾问委员会。我也阅读很多。有私人的问题时我会去教堂，以及通过做运动来思考、得到新想法。 《董事会》：150年了，布勒集团一直没上市，这多少让人好奇。 葛礼德：我们随时可以上市，除非是需要资金来支持拓展，但是目前为止没有这种需要。到目前为止还是觉得作为一个家族企业比较好。
