爱华网靠母婴用品起家的红孩子CEO 徐沛欣，2009 年有着不错的销售业绩，销售额近20 亿元左右。身处这个快速发展的行业，作为一家电子商务公司，很难没有危机感。主动谋变继续成为2010年红孩子内部管理变革的主基调。
在母婴领域获得初步成功后，徐沛欣又继续领先开拓食品、家居用品类产品。不过，行业的竞争格局变得愈发激烈。京东商城凭借3C产品单价高的优势一举斩获了电子商务公司销售额的头把交椅，现在正不断渗透百货、母婴、奢侈品等各个品类；而当当和卓越则利用多年积累的近千万会员的优势，也在顺势销售百货、母婴产品。
没有谁能比徐沛欣更明白红孩子的问题在哪里：“我们的母婴做得太专业了”。红孩子靠着母婴起家，名字、标识等所有的风格都与母婴紧密相连。做了妈妈的人都会很喜欢红孩子，但不熟悉红孩子的人可能都不知道这家公司。
面对这样的局面，红孩子内部正酝酿一个庞大的计划，执行期限就在今年年底前。“你会看到一个全新的红孩子公司。”徐沛欣神秘地说。据了解，这个计划将涉及技术、网站形式、品牌、业务策略等各方面，会奠定红孩子第2 个、第3 个5 年发展计划的基础。其中标识和网站域名也有可能进行全面更换，其品牌定位则将变得“适应更广泛的人群、更时尚、更有味道”。这应该是红孩子进行的一次完全的“换装”行动，也会是一次不小的阵痛，但徐沛欣对此很坚定：惟一不变的就是变化。
事实上，前两年徐沛欣就让整个公司内部有过一次“脱胎换骨”。2008 年红孩子完成了10 亿左右的销售，从那时开始，徐沛欣认为这个量级是公司治理的一个临界点，如果不做好规范，公司继续“野蛮生长”下去，今后带来的“长尾”成本是很难估量的。
相对于一些更加注重快速发展、忽视管理规范化的非线下购物公司，徐沛欣在2009年对公司进行了大刀阔斧的改革，一鼓作气新上或优化了SAP、CRM、自动出版系统、数据仓库、物流等7 个大系统，将业务区域化，将“作战地图”分解到周。
“相比重视公司的增长快慢，我更在意公司的增长方式是无序式增长还是推动式增长。”徐沛欣说。只有推动式增长才是他所看重的，因为这才能够体现出公司的功力。2010年，他们计划每年的增长率在30%~40%，5年内接近100 亿的规模。
