爱华网文 《环球企业家》记者仇勇 封面摄影 钟士为 当20多年前，张瑞敏开始担任青岛冰箱总厂厂长时，他开始实验一种新的管理方式：自主管理班组，以调动工人的积极性，鼓励创新。“因为最早的时候我就是工人，后来当了班组长、车间主任、副厂长，一级级上来后我觉得上面的人太‘可恶’了，很多员工很好的想法都被他们压制住了。”张瑞敏回忆说。 这种发自本能的改善愿望贯穿了张瑞敏其后的管理生涯，这位笃信彼得·德鲁克思想的中国商界公认的卓越管理者一直孜孜不倦地做着一件事：对人的研究。“企业说到底是人，管理说到底是借力。”7月23日，在接受《环球企业家》专访时，张瑞敏说。 现在，他正在海尔推动着一场类似当年“砸冰箱”一样的触及整个组织灵魂的再造革命，其核心是，打造“人单合一双赢”的新商业模式，催生出无数个大大小小的自主经营体(你很容易联想起当年的自主管理班组)，让整个组织结构由“正三角形”变为“倒三角形”： 让消费者成为发号施令者，让一线员工成为CEO，倒逼整个组织结构和流程的变革，让以前高高在上的管理者成为倒金字塔底部的资源提供者。 张瑞敏面对的管理困境是所有中外企业家都熟悉的：如何消除内部博弈，如何克服组织体系的惰性，如何动员整个公司真正以消费者需求为核心。去年4月，张瑞敏在与IBM前CEO郭士纳(Louis Gerstner)交流时，张刚刚在纸上画下一个倒三角形，后者马上眼前一亮，立刻明白了张的意思。郭士纳说，这样的组织结构改变是他在IBM时一直想做但没有来得及做的事情之一。 变革的动因不难理解。互联网时代带来的个性化需求的大爆发，对海尔这样的传统制造企业产生的挑战是巨大的，这要求企业要尽可能做到实时管理(Real-time management)，零库存下的即需即供，快速响应和满足消费者的个性化需求。 转型的紧迫感也为以下事实所缠绕。海尔在2004年成为中国第一个加入千亿营收俱乐部的家电制造商后，一直在寻找更具生命力的内生性价值增长方式。对其它千亿规模企业尤其是门槛之外的企业而言，依靠大举并购或是进入爆炸性新业务赚快钱的确是快速扩大规模的捷径，但这仍难以破解传统制造企业如何在互联网时代转型的世界级难题。从某种程度上说，这的确需要一场类似三星在1990年中期发起的“新经营运动”那样的全面变革。 不过，在规模温和增长的背后，张瑞敏看到了海尔最可贵的变化：利润率上升。自2006年以来，海尔集团利润的年平均增幅超过20%。去年海尔全球销售额实现1243亿元，同比增长虽然只有4.5%，但利润增长却达到了55%。欧睿国际发布报告称，海尔牌冰箱不仅在全球单品牌冰箱中继续蝉联第一，而且在制造商排名中也首次超过了惠尔浦、伊莱克斯等老牌对手；同时，洗衣机产品也第一次拿到全球市场的冠军。 值得注意的是，当许多企业在金融危机后纷纷以重建库存的方式实现增长时，海尔却是在“砸掉仓库”、消除库存的基础上获得了更多利润。“库存所体现的就是你以制造为中心，”张瑞敏说，市场一旦出现问题，在渠道里卖不动了，就产生应收账款，“制造业企业的两大杀手就是这么来的”。 张希望自己已经找到了对付这两大制造业杀手的方法：让海尔彻底实现从卖产品到卖服务的转型，从以制造为中心转变到以消费者需求为中心。听起来并不新鲜？但你或许不免会好奇：海尔是如何做的，以及张瑞敏到底改变了什么。 “我从来没有看到一个大规模的公司涉足这种模式：海尔的自主经营体是要在整个公司内部创造国际化员工的企业家精神。”长期观察海尔管理变革的沃顿商学院教授马歇尔·迈尔(Marshall Meyer)评价说。 必要的革命 人单合一双赢模式是理解海尔新商业模式的关键。这里的“人”指的是自主创新的员工，“单”不是狭义的订单，而是有第一竞争力的市场目标。意即每个人都要有自己的市场目标，在为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。 此举或许能破除长期以来困挠企业管理的一个难题：内部博弈。方法就是，不是由管理者来评价员工的绩效，而是一切由所创造的市场价值决定。由人单合一双赢模式推演出的新组织形式就是：自主经营体。从一线销售人员、相关企划、研发、制造、HR和财务人员组成团队，共同面向市场，打造第一竞争力，以此形成同一目标。 端到端(从用户不满意到满意)，同一目标和倒逼体系，是海尔自主经营体的三大要素。张瑞敏希望这种倒逼力量，能促使那些通常与消费者较少联系的部门真正走出办公室，接触真实世界。 这种自下而上的革命是如何发生的？这里有一个海尔“砸仓库”的故事。2008年8月，海尔取消了全国26个中心仓库。张瑞敏回忆说，当时反对的声音有很多，但他久已头疼于以下问题——之前的方法是通过奖惩来鼓励销售人员消化库存，但随后出现的问题是，老是出现治乱循环：一抓库存，销售就受影响；一旦放松，销售增长的同时，库存也增多了。 张于是下决心，彻底取消中心仓库，按照零库存下的即需即供模式重新建立业务流程，要求“真单直发”，销售人员必须获取零售终端的真实订单，然后再内部下单。结果？包括国美、苏宁在内的渠道商们纷纷欢迎这种新业务模式，而且希望其他企业也像海尔这样改成周单供货，加快资金周转。 前台改变后的倒逼让后台感到压力。以往那些深层矛盾纷纷暴露：产品设计、企划、质量、供应拖期等。同时，也对研发、制造环节提出了更高要求：高度的模块化才能让随需定制成为可能。“将来不会再有零部件和原材料的库存了，只有模块。”张瑞敏说，“而过去的制造型企业，更多的是希望将用户需求规整到自己的流水线上去。” 海尔按价值把产品分成ABCD类，同时，也以ABCD来对员工进行评价，其内部说法是“温度计”。业绩出色的AB类员工意味着拥有AB类的销售资源，将更大精力投注在销售利润高的AB类产品上。而研发人员则要为市场表现不佳的CD类产品负责。每位销售人员都要力争把自己负责的CD类零售商经营为AB类，而管理者的任务则是：“经营人”——让更多员工被评价为AB类。海尔希望以这种方式，优化内部资源配置，其中关键在于：资源互换。拥有AB类零售商资源的AB类员工，才有资格要求后台提供更好的支持。这意味着，每个自主经营体都要想办法整合到一流的内外部资源。 一个自然而然的疑问是：如此大规模的组织再造，海尔变而不乱的管理基础是什么？答案在于其长期形成的日清文化，这也使得张瑞敏对一个新商业模式是否真正具备竞争力有了基本的判断：它要能做到内部非常容易复制，外部却难以复制。 从某种程度上说，所谓商业模式，不过是企业因应市场变化而做出的形态调整而已。在张瑞敏看来，成功商业模式的死敌是静态。现在，他试图接近自己最理想的商业模式：以消费者需求为中心，保证企业的商业模式永远处于随需而变的动态更新中。“战略的定位说到家就是客户定位。”他说。 自组织 在海尔既往的历史上，胶州市——这个青岛下辖的县级市市场可能从来没有像现在这样重要过。胶州位于青岛西南，城市人口22.5万，农村人口55.72万；去年GDP为287.4亿元，同比增长20.9%；社会消费品零售总额为148.8亿元，增长18.5%；城市人均可支配收入为19770元，农民人均年收入为9152元，经济实力居青岛下辖5市之首。 数字枯燥？但现在，它却成为海尔构建胶州自主经营体的重要参考资料。进入全国综合经济实力百强县的胶州，家电零售业态相当完备，既有国美苏宁这样的专业渠道，也有当地人开的家电超市，热水器、电脑等专营店，还有海尔的专卖店。从去年4月份起，海尔决定在这里进行一场大胆的实验，以检验自主经营体的实战效果。 之前的做法是，海尔的每条产品线都有一位销售人员和售后人员负责胶州及周边市县，现在，这个胶州自主经营体只有7个人。一位零缺陷经理，负责产品、供货速度和服务的零缺陷管理；一位差异化经理，了解消费者需求；三位强黏度经理，照看13个镇里的17个门店的销售渠道；一位双赢经理，他的目标是追求客户、员工和企业的多赢。而自主经营体长则被戏称为“县长”。 这些特别称谓反映了海尔对终端销售提出的四个管理目标：零缺陷、差异化、强黏度和双赢。现在，每位一线人员要负责海尔全产品线的销售，他们不仅需要争取销售额和利润，更重要的是，提高用户的满意度也成为考评其业绩的指标。 不仅组织形态发生改变，海尔也在胶州试验着一种新的类似于预算管理的体制。传统上，企业制定某区域下一年度的销售目标采用的是在当年业绩基础上进行百分比加成，这往往让销售人员处于某种悖论之中：超额完成目标意味着下一年度更高增长的压力。但现在，海尔以“人区客”的方式来重新定义：员工、所负责区域市场和区域客户都要打造第一竞争力。而这个第一竞争力的目标并非管理者来制定，而是测算该区域的人口、经济发展水平、消费能力等多项指标，依此制定出符合战略要求的“应该”达到的市场份额——那些枯燥的数字顿时有了意义。 通过竞标上岗的胶州7人自主经营体在这样的目标管理下，也有了更大的运营灵活性。直接负责胶州实验的海尔集团首席市场官周云杰说，以前每每到基层市场考察，当地经理都会提出增加推广、营销费用的请求；而现在，这些费用都由自主经营体自行掌握。从今年年初到现在，“一笔费用我都没签过字。”周告诉《环球企业家》。不过，这些灵活性被以下红线所框定：自主经营体无权改动集团的价格体系、付款方式和服务标准。 周云杰看到了胶州实验所希望产生的效应：“人下去了”——销售人员更紧密地与零售商站在了一起；建立了深网络结构——海尔的销售网络现在已经深入到乡镇一级，而乡村里的村长和维修电工则被动员起来成为海尔产品的推销员；初步形成了倒逼的平台体系——来自终端用户的需求和抱怨成为研发、制造等环节改进的动力。“我们把营销网络种到土里面去了。”周说。 而保证这一自主经营体良性运转的基础，则是海尔对管理工具的创新：损益表、日清表和人单酬表。“当员工的绩效和其薪酬的结果能很好地联系起来时，他会更加努力的工作。但在过去的管理模式中很难看到这样简明的联系。”沃顿商学院教授马歇尔·迈尔说。它就像是员工与市场之间所签订的持续协议，并反映了兑现承诺的情况。 自运转、自创新、自驱动的自主经营体一旦大面积推行，CEO该如何重新定义自己的管理任务？“我所关心的就是，他们现在运作的机制是怎样的，运作的结构是不是能够整合全球资源，能够和用户更紧密的联系。”张瑞敏说，“说到底，就是人和机制。” 产品即媒介 23岁的单庆峰最近成了海尔内部的明星人物。这个有些木讷的小伙子做了一件事：当他发现一位消费者家中安装空调需要特别制作一个支架时，他从自己口袋里掏出了120元。 这件事在海尔内部论坛和《海尔人报》上引发了潮水般的讨论。单庆峰的这一超出常规的举动，虽然创造了消费者满意，但他和学雷锋做好事有什么区别呢？
实则不然。单庆峰说，当他走进这位用户的家中时，发现其新房中刚刚买了一台空调，并无其它电器。“我心想，这可是个潜力大的客户。”他告诉《环球企业家》。 自从今年1月他成为海尔在青岛的一家社区店的维修服务工后，他还没有为所属的社区店带来一位消费者。他决定自己花钱为其定做一个支架，“这样肯定能让他感动”。事实果真如此，不仅这位消费者随后通过单庆峰又购买了一台海尔冰箱，小区里的其它住户也因此找到单庆峰购买空调。最后，单庆峰拿到了2000多元的提成。 这一定是张瑞敏乐于见到的。通过“卖服务”创造消费者满意，从而黏住用户，让用户多次购买。更重要的是，机制发挥了作用：类似单庆峰这样的一线普通员工主动创造消费者满意的热情被激发了出来。 一般而言，回款结束意味着企业与消费者的联系即告中断，再次发生联系往往是因为用户的抱怨，比如维修或其它售后问题。张瑞敏希望海尔视回款为营销的正式开始，让产品成为联系消费者的最佳媒介。 从2008年8月开始，海尔开始把原来分布于城市大街小巷中的维修网点全部改造为社区店，兼具售后服务和销售职能，并主动向消费者提供电器保养等上门服务。在遍布全国的2500多家海尔社区店中，其中一部分还向海尔会员提供团购粮食蔬菜、代交水电费、维修水管等额外服务。这种极力黏住用户的做法，是海尔学习日本山口电器店的结果。山口店创始人山口勉的思想就是：“把问题解决在顾客感到需要帮助之前。”相对于销售额，山口店更看重“毛利润”和“顾客购买行动”，并千方百计提高优良用户资源的比例。从今年5月开始，海尔社区店自主经营体专门派出2名员工到山口店专门学习这种特殊的营销方式。 黏住用户的目的，是为了掌握用户资源。在张瑞敏看来，互联网为制造企业提供了另一个绝佳的与消费者沟通的平台。“我们不是在网上卖产品，而是在网上买用户的信息，给用户提供方案。”他说。否则制造商做电子商务迟早会再次开始价格战。 这意味着，制造商与消费者的关系也即将被重塑。消费者将以合作者的身份参与到设计、定制等环节中。可以想象，若可以，制造商恨不得取消“总装线”，在用户面前现场组装其所需要的个性化产品。 从卖产品到卖服务，必要条件是零库存下的即需即供，充分条件就是零距离下的虚实网结合。强大的物流和营销网络，正是海尔希望在互联网时代建立起的强大优势之一。去年9月前，通用电气的冰箱还没有进入中国三四级市场，而进入海尔营销网络后，三个月就超过了其2008年全年在中国市场的销量，一跃成为外资冰箱品牌的第二名。 对海尔来说，互联网还意味着它有可能加速超过那些历史比其悠久的国际品牌。张瑞敏说，他在欧洲旅行时发现，很多大家过去认为非常好的欧洲品牌，在互联网方面已经落伍了，不太习惯在网络上和年轻人沟通，所以其消费群体仍然是那些年龄较大的，“这对海尔来说是一个非常好的机会，互联网让大家站到了同一起跑线上”。 过去25年来，张瑞敏一直致力于把海尔打造成一个来自中国的全球性品牌，同时，亦在不断寻找能够最大程度满足消费者需求的商业模式和管理模式，这其中亦有曲折，未来也难免会有代价。中国企业从改革开放以后就没有自己的管理模式，从学习日本到学习欧美，但事实上只学会了一些管理方法和工具。即使如海尔此次的新商业模式探索，亦需经历时间与实践的反复校验。 美国管理学者加里·哈默(Gary Hamel)说过，通常新管理思潮的扩散需要20到25年。对美国大汽车厂而言，它们花了差不多25年才真正了解丰田式管理的优越；1980年代中期发明的六西格玛，直到20年后才在全球成为经典的管理工具。对观察者而言，海尔今日的探索和实践提供了一个在真实商业情境中观察其测试过程的不错机会。正如张瑞敏对《环球企业家》所言：“一切都只是测试版。”
