爱华网文 赵轶佳 向来低调的国内第一大零售商华润万家一反常态，在7月30日高调宣布入驻其觊觎已久的上海。这天，旗下高端精品超市Ole’在上海港汇广场开业。 过去数年中，这家已在全国拥有超过3000家各形态零售店面的国有控股公司，曾多次通过收购等方式试图进入大陆零售业市场最为密集和发达的城市，但都无果而终。这次，其抓住了方兴未艾的高端精品超市发展契机，长驱直入。 “上海早晚要来的，”华润万家首席运营官陈硕告诉《环球企业家》：“传统业态进来，不是好时机，但Ole’是可以的。” 实际上，在如今的上海，同样持有扩张野心的不只Ole’这类高端精品超市，还包括7-ELEVEN所代表的传统便利店 —目前，有20名台湾7-ELEVEN的店长飞赴上海，平均每人对一两家7-ELEVEN门店进行指导管理。 一位7-ELEVEN上海员工向《环球企业家》透露，他们不得不为此支付昂贵的“培训费”。但另一方面，人才缺口正是业绩突出、扩张超速的直接体现。自去年5月进入这个便利店竞争最激烈的中国内地市场以来，7-ELEVEN已从最初的4家门店拓展到目前的33家店，今年总体开店数将打破预计中的50家。 这一成绩是在上海便利店市场的疾速变迁中取得的。高峰时，这里便利店总数曾达6600家，现已回落到4700家。近两年，便利店的租赁合同纷纷到期，而本身的业绩增长已不足以支撑疯狂上涨的租金，被迫关门大吉。因此，7-ELEVEN的超速发展，标志着上海便利业乃至零售市场拐点的到来。 其实，无论对7-ELEVEN还是华润万家来说，目前正是抢占上海零售业市场的最佳时机。在结束趋近饱和、竞争同质化的草莽时代后，这一市场开始跨入新一轮消费升级的成熟期。 来参照一下日本和台湾的零售业发展规律：一旦人均年收入到达7000美金，就会出现消费需求的转折点：消费者对价格的敏感度会降低—人们不再像以前那样，为便宜一块钱而浪费一小时，而是更为认同时间价值。上海市场正处于这个临界点上。同时，家庭结构改变导致户人口数降低，消费习惯会随之更改。譬如，对大包装产品的需求可能会降低。这意味着，消费群对便利店的依赖会上升，对大卖场的依赖则会减弱——简言之，顾客将变得更挑剔。谁能敏锐地洞察到这类信息，谁就能对上海零售业收缩时期过后的扩张之道，给出最佳诠释。 极致差异 拥有7-ELEVEN上海地区经营权的统一超商便利公司副总经理苏嘉麒小舒一口气。去年7-ELEVEN进入趋近饱和的上海市场时，曾被公认为姗姗来迟。(详情请点击www.gemag.com.cn《7-ELEVEN：后发制人的智慧》)。 而在高端精品超市这一细分市场，华润万家也几乎重蹈覆辙。创始于2004年的Ole’已在香港、杭州、北京等城市积累了一定经验，但上海的竞争已迫近白热化：城市超市(City Shop)已站稳根基，而香港的City Super和Taste即将入侵。华润万家决定将Ole’引入上海市场前，称得上慎之又慎。Ole’选择宁波和杭州两地试水，在选址、商品结构等方面做调整，以便适应华东地区的消费习惯和文化。 如今来看，由于上海零售业正处于重塑阶段，后来者或许抢不到先机，但未必会失去真正发展的时机。 在上海的便利店业，好德和可的合并之后，店数接近3000家。面对体量如此巨大的劲敌，只要7-ELEVEN能拿出别出心裁的差异化竞争措施，就能尽快赢得更多品牌知名度和忠实度。 在苏嘉麒看来，差异化体现在三个方面：商品、店面格局以及服务。其中以商品的差异化最为重要，为此，7-ELEVEN不久前推出31种不同自有品牌食品。加上此前快餐岛和其他炖类食品，7-ELEVEN自有品牌的销售额已占到整个店面销售的50%。 事实上，自有品牌在大陆发展曲折。沃尔玛、家乐福屡有尝试，但普遍不成气候，最大问题在于“自有品牌和知名品牌供应商的冲突”，处理不好甚至可能导致与供应商交恶。 7-ELEVEN上海之所以能幸免于难，在于极为灵活地协调与供应商的关系。 苏嘉麒喜欢推介饮料类产品，但在一线大城市，强势的饮料类大品牌不理会7-ELEVEN的代工要求。苏承认，每个供应商的策略不同，但都渴求获利。 以米果类产品的供应商日本龟田为例，其已在大陆设厂并销售，极易与7-ELEVEN产生直接冲突。这种情况下，7-ELEVEN为对方的生产流程提出更好建议，并分享作为渠道商的优势—直接反馈顾客的偏好，这一切，最终赢得了龟田的信任。 而对高端超市这一业态来说，产品的差异化是基本层面，在整个经营模式上，都需要探索差异化思路。 一般来说，选址是高端超市发展初期的关键所在。在这一问题上，Ole’尝试了其他高端精品超市没有在上海采取的做法：入驻较高端的购物中心，而不是像其他对手那样，在街头单独开店。“购物中心需要我们帮助他们带物流，也能帮助他们完成一站式购物，同时我们也能在这里找到需要我们产品的，拥有特定生活方式的那群人。”华润万家首席运营官陈硕如此解释。 为此，华润万家支付了高昂租金。Ole’此次租下的港汇店面，由于港汇自身档次的逐年提升，已在十年间从1.75元/平米/天上涨至12元/平米/天。 无微不至 陈硕认为这很值得。因为Ole’希望购物空间大到能“给购物者创造一种旅行的范围，好像到一个地方旅游，很兴奋，总能发现一些东西”，同时也能够契合中国购物时间普遍较长，满足“逛”的心态。 “我曾经说过，永远不要让Ole’的团队融入华润万家。”陈硕说。陈希望Ole’的员工不必像国企员工那么守纪律，能花更多时间跟顾客交谈，在店内听音乐到high时，甚至可以扭一扭。 此外，店内还会不时举办体现各国风味的食品节—所有这些，都是华润万家在竞争日益激烈的高端精品超市突出重围的关键。 事实上，尽管身在不同的细分零售业态，但华润万家和7-ELEVEN都不约而同地将关注客户体验，作为核心竞争策略。 7-ELEVEN希望营造一种类似星巴克的“熟客文化”。7-ELEVEN的店员被要求努力记住每一个熟客的特别需求。店员知道苏嘉麒喜欢热的、无糖无奶的美式咖啡。“员工不一定叫得出你的名字，但会知道你要买什么，你喜欢什么口味的东西。”苏嘉麒告诉《环球企业家》。 苏反复强调说，店员应该将最新的钱双手交予顾客，而把脏钱自行保留。他相信，短时间内顾客感受不到这些细微之处，但随着对服务要求的提升，总会有所察觉。 最近，上海局门路7-ELEVEN店的“思冰乐”成了附近小学生的新宠。它利用可口可乐提供的原料，进行再加工。和对手不同，7-ELEVEN将出口朝外面对顾客放置，顾客只需购买一个杯子，就能自己“玩”打雪泥，学生们热衷于比赛谁能在相同的杯子里打得更满。 强求细节的服务最终转换成品牌忠诚度，7-ELEVEN上海门店目前的单店销售已达到对手的2至3倍，在去年7-ELEVEN全球各地区单店销售排名中，7-ELEVEN上海排名第四。 现在7-ELEVEN内部信奉一句宣言：从世博会开始，上海便利店将面临真正的黄金十年—其实，整个零售业莫不如此。这十年，与其说由7-ELEVEN或华润万家引领，不如说差异化的产品和服务将触发行业全面升级。 向来低调的国内第一大零售商华润万家一反常态，在7月30日高调宣布入驻其觊觎已久的上海。这天，旗下高端精品超市Ole’在上海港汇广场开业。 过去数年中，这家已在全国拥有超过3000家各形态零售店面的国有控股公司，曾多次通过收购等方式试图进入大陆零售业市场最为密集和发达的城市，但都无果而终。这次，其抓住了方兴未艾的高端精品超市发展契机，长驱直入。 “上海早晚要来的，”华润万家首席运营官陈硕告诉《环球企业家》：“传统业态进来，不是好时机，但Ole’是可以的。” 实际上，在如今的上海，同样持有扩张野心的不只Ole’这类高端精品超市，还包括7-ELEVEN所代表的传统便利店 —目前，有20名台湾7-ELEVEN的店长飞赴上海，平均每人对一两家7-ELEVEN门店进行指导管理。 一位7-ELEVEN上海员工向《环球企业家》透露，他们不得不为此支付昂贵的“培训费”。但另一方面，人才缺口正是业绩突出、扩张超速的直接体现。自去年5月进入这个便利店竞争最激烈的中国内地市场以来，7-ELEVEN已从最初的4家门店拓展到目前的33家店，今年总体开店数将打破预计中的50家。 这一成绩是在上海便利店市场的疾速变迁中取得的。高峰时，这里便利店总数曾达6600家，现已回落到4700家。近两年，便利店的租赁合同纷纷到期，而本身的业绩增长已不足以支撑疯狂上涨的租金，被迫关门大吉。因此，7-ELEVEN的超速发展，标志着上海便利业乃至零售市场拐点的到来。 其实，无论对7-ELEVEN还是华润万家来说，目前正是抢占上海零售业市场的最佳时机。在结束趋近饱和、竞争同质化的草莽时代后，这一市场开始跨入新一轮消费升级的成熟期。 来参照一下日本和台湾的零售业发展规律：一旦人均年收入到达7000美金，就会出现消费需求的转折点：消费者对价格的敏感度会降低—人们不再像以前那样，为便宜一块钱而浪费一小时，而是更为认同时间价值。上海市场正处于这个临界点上。同时，家庭结构改变导致户人口数降低，消费习惯会随之更改。譬如，对大包装产品的需求可能会降低。这意味着，消费群对便利店的依赖会上升，对大卖场的依赖则会减弱——简言之，顾客将变得更挑剔。谁能敏锐地洞察到这类信息，谁就能对上海零售业收缩时期过后的扩张之道，给出最佳诠释。 极致差异 拥有7-ELEVEN上海地区经营权的统一超商便利公司副总经理苏嘉麒小舒一口气。去年7-ELEVEN进入趋近饱和的上海市场时，曾被公认为姗姗来迟。(详情请点击www.gemag.com.cn《7-ELEVEN：后发制人的智慧》)。 而在高端精品超市这一细分市场，华润万家也几乎重蹈覆辙。创始于2004年的Ole’已在香港、杭州、北京等城市积累了一定经验，但上海的竞争已迫近白热化：城市超市(City Shop)已站稳根基，而香港的City Super和Taste即将入侵。华润万家决定将Ole’引入上海市场前，称得上慎之又慎。Ole’选择宁波和杭州两地试水，在选址、商品结构等方面做调整，以便适应华东地区的消费习惯和文化。 如今来看，由于上海零售业正处于重塑阶段，后来者或许抢不到先机，但未必会失去真正发展的时机。 在上海的便利店业，好德和可的合并之后，店数接近3000家。面对体量如此巨大的劲敌，只要7-ELEVEN能拿出别出心裁的差异化竞争措施，就能尽快赢得更多品牌知名度和忠实度。 在苏嘉麒看来，差异化体现在三个方面：商品、店面格局以及服务。其中以商品的差异化最为重要，为此，7-ELEVEN不久前推出31种不同自有品牌食品。加上此前快餐岛和其他炖类食品，7-ELEVEN自有品牌的销售额已占到整个店面销售的50%。 事实上，自有品牌在大陆发展曲折。沃尔玛、家乐福屡有尝试，但普遍不成气候，最大问题在于“自有品牌和知名品牌供应商的冲突”，处理不好甚至可能导致与供应商交恶。 7-ELEVEN上海之所以能幸免于难，在于极为灵活地协调与供应商的关系。 苏嘉麒喜欢推介饮料类产品，但在一线大城市，强势的饮料类大品牌不理会7-ELEVEN的代工要求。苏承认，每个供应商的策略不同，但都渴求获利。 以米果类产品的供应商日本龟田为例，其已在大陆设厂并销售，极易与7-ELEVEN产生直接冲突。这种情况下，7-ELEVEN为对方的生产流程提出更好建议，并分享作为渠道商的优势—直接反馈顾客的偏好，这一切，最终赢得了龟田的信任。 而对高端超市这一业态来说，产品的差异化是基本层面，在整个经营模式上，都需要探索差异化思路。 一般来说，选址是高端超市发展初期的关键所在。在这一问题上，Ole’尝试了其他高端精品超市没有在上海采取的做法：入驻较高端的购物中心，而不是像其他对手那样，在街头单独开店。“购物中心需要我们帮助他们带物流，也能帮助他们完成一站式购物，同时我们也能在这里找到需要我们产品的，拥有特定生活方式的那群人。”华润万家首席运营官陈硕如此解释。 为此，华润万家支付了高昂租金。Ole’此次租下的港汇店面，由于港汇自身档次的逐年提升，已在十年间从1.75元/平米/天上涨至12元/平米/天。
无微不至 陈硕认为这很值得。因为Ole’希望购物空间大到能“给购物者创造一种旅行的范围，好像到一个地方旅游，很兴奋，总能发现一些东西”，同时也能够契合中国购物时间普遍较长，满足“逛”的心态。 “我曾经说过，永远不要让Ole’的团队融入华润万家。”陈硕说。陈希望Ole’的员工不必像国企员工那么守纪律，能花更多时间跟顾客交谈，在店内听音乐到high时，甚至可以扭一扭。 此外，店内还会不时举办体现各国风味的食品节—所有这些，都是华润万家在竞争日益激烈的高端精品超市突出重围的关键。 事实上，尽管身在不同的细分零售业态，但华润万家和7-ELEVEN都不约而同地将关注客户体验，作为核心竞争策略。 7-ELEVEN希望营造一种类似星巴克的“熟客文化”。7-ELEVEN的店员被要求努力记住每一个熟客的特别需求。店员知道苏嘉麒喜欢热的、无糖无奶的美式咖啡。“员工不一定叫得出你的名字，但会知道你要买什么，你喜欢什么口味的东西。”苏嘉麒告诉《环球企业家》。 苏反复强调说，店员应该将最新的钱双手交予顾客，而把脏钱自行保留。他相信，短时间内顾客感受不到这些细微之处，但随着对服务要求的提升，总会有所察觉。 最近，上海局门路7-ELEVEN店的“思冰乐”成了附近小学生的新宠。它利用可口可乐提供的原料，进行再加工。和对手不同，7-ELEVEN将出口朝外面对顾客放置，顾客只需购买一个杯子，就能自己“玩”打雪泥，学生们热衷于比赛谁能在相同的杯子里打得更满。 强求细节的服务最终转换成品牌忠诚度，7-ELEVEN上海门店目前的单店销售已达到对手的2至3倍，在去年7-ELEVEN全球各地区单店销售排名中，7-ELEVEN上海排名第四。 现在7-ELEVEN内部信奉一句宣言：从世博会开始，上海便利店将面临真正的黄金十年—其实，整个零售业莫不如此。这十年，与其说由7-ELEVEN或华润万家引领，不如说差异化的产品和服务将触发行业全面升级。
