爱华网系列专题：直面金融危机
危机来的时候，谁也没有察觉，正如危机走的时候，谁也没有发觉一样。
和一年前的这个时候相比，此时公众对于市场和未来的信心，已然陡增。
但问题是，这一年的危机，留给我们什么？危机的绞肉机之下的经历和教训，又能给全球商业和金融界的领导者，在领导力的建设和管理方面，留下哪些有意义的反思？
在10月28日清华大学经管学院主办的“全球管理论坛”上，在清华大学管理学院杨斌教授、廖理教授、宁向东教授的主持引导下，从全球顶尖企业家、金融界与学者、政要的对话中，或可找到一些答案。
股东价值并非一切
金融危机中，对于企业领导者们来说，一个最为直接、也最有挑战的问题是：如何在日益下降的金融市场表现面前，对股东、对投资者做出理想的回报。
股东利益是最重要之一，但并非一切。即使是在危机环境之下，员工利益、长期价值、社会责任，已然是企业领导者需要关注的内容
问：此次的金融危机给金融界和企业界都带来了巨大的挑战，那么，对于企业主要管理者来说，股东价值是否是惟一，还是最重要的之一？如何平衡其他利益？
麦·道克：我是沃尔玛第四任CEO，CEO是最终负责公司的管理，虽然我们遇到了特别的时期，但是董事会、顾问团、管理团队都很支持。作为CEO，要确保公司价值观能够得以保持，同时能够保持我们公司的股东价值。当然，我们对股东有责任，我们跟我们分析人员不断的谈话，同时要和股东一起创建股东价值，如何更好的管理公司，同时给客户提供服务也是至关重要的。
成长、杠杆和利润是我们的三个重点。杠杆就是一种学习，并且把这种学习拓展到全球，最开始在加拿大和墨西哥开展业务，杠杆也就是学习，找多适合当地的最好想法，利用这些想法做好我们的最好，我们在全球有很多分支，这些分支给我们提供很多好的想法，我们把这些好的想法推广到世界。
杠杆还可以是一种技术，是一个团队，利用这个信息系统我们有很好的想法，并把这些很好的想法在各种市场进行应用，这意味着人员的协同。
Maurice Greenberg：追求股东价值当然是CEO主要的工作，但是我们的工作不仅如此，对于董事会来说，也发挥着重要的作用，应该让董事会了解最新的情况，了解公司的战略，让他们了解各种各样的问题，这是一个不断与时俱进的过程，必须是董事会成员一起讨论、面对，并不是开个会就回家了，董事会成员是有纪律的。
但是很多公司并不是这样的，在我们今天生活的世界上，比如美国现在所经历的一切，很重要一点就因为董事会要承担越来越多的责任，不光是CEO运作这个公司，所以分清CEO和董事会的作用非常重要。
在我们做日常活动的时候，在我们发生冲突时候，CEO应该维持住原来的纪律。如果最后股东价值没有增加的话，那么CEO就有麻烦了。
问：股东价值很重要一个表现就是股价，股价高了，股东价值自然增加了，CEO报酬里很多是用股票作为基础的，股价高了，CEO或者高管的收入也多了，所以股价上涨，其实更有利于把CEO的利益和股东利益挂起来，这个好像是顺理成章的事情，但是最近公众金融业报酬过高了，管制部门甚至也认为过高了，最近华尔街金融业几十家企业高级管理人员被限制薪酬，我们究竟该怎么理解这件事？
Maurice Greenberg：我认为政府不应该规管高管的薪酬，我觉得这是个灾难，将会带来各种各样的问题。
比如在AIG，如果限制薪酬，人员就留不住了，AIG最大股东是美国政府，如果这样的话，AIG怎么还美国政府的钱呢，政府是不能够经营公司的，一个政府连自己预算都管不好怎么去管公司啊，除非他们做出改变，很多公司已经向政府借了钱，如果再对这些公司的高管的薪酬进行限制的话，管理人员就会去其他公司。
AIG薪酬很高，我们是根据表现定的薪酬，退休以后会有很多的退休金，总的来讲，这样的薪酬安排有助于管理、有助于留住人才、有助于公司长久发展，如果说公司的收入很好的话，就会发奖金了。
当然，股东不喜欢给管理人员发奖金，股东有权选出董事会的成员，如果他们对董事会成员的表现不满的话，他们就会更换董事会成员。总的来讲，在我看来由政府说应该做什么、不应该做什么是不恰当的，政府不要干预我们的业务。
问：那么，在内地市场和香港市场，如何设定经理人的薪酬？在金融危机之下，对薪酬进行怎样的调整，才是合理的呢？
冯国经(Victor Fung)：我觉得这是个普遍的问题，香港的情况有点不一样，我认为最大的不同也是最基本的不同，就是很多公司特别是公共公司是由所有人管理的，很多公司的高管是公司的出资人，是公司的拥有人，这样就可以将股东的利益和管理层的利益结合起来，作为一个公司的所有者，我当然希望我的高管能够有很好的收入，否则我们就留不住他们。
如果限制高管的薪酬，将会导致灾难，因为一旦有跳槽机会的话，他们就离开公司了，在我看来，以现金支付的方式，可能是一个比较好的防护。在我们公司，希望尽可能扩大所有权，不仅仅是在公司，而且是在一个部门，能够通过给股权留住人才，我觉得这个问题是可以调和的，问题在于如何调和股东的利益和管理层的利益。
问：要请到好的人，必须用比较好的价钱，包括管理者，还包括一些重要的管理人员，但在商业世界中，企业领导人要处理的关系不仅仅是经理人和股东，其实还关系到很多利益相关者，平衡股东利益和利益相关者之间有哪些好的经验和做法？
冯国经：不仅仅要平衡管理层和股东的利益，还有其他各方的利益，包括雇员的利益、社会的利益和供应商的利益，最重要的是要各种利益能够调和起来，在我们公司，我们最重视的就是我们长期的信誉，和沃尔玛以及AIG一样，我们也是一家老店，我们很重视自己的信誉，我们关心我们的供应商，我们也关心和我们打交道的社会的各个行业，我们希望能够建立起长期的信誉，而不是只是关注今天的利益，我们希望建立起来全球的供应商网络，我们认为很重要的一点就是我们不仅仅是现在能够照顾到各方利益，而是在未来也能照顾到各方的利益，有些时候我们也要向各方解释我们的经营之道，并且要共享我们的最佳做法和技能，从而能够给我们的利益相关方带来利益。所以，我们的目标是长远的，是一个长期的价值观。
问：沃尔玛有两个委员会，一个提名薪酬与公司治理委员会，这个委员会全部是由独立董事担任，另外还设了一个股权激励委员会，这个委员会由三位高管担任委员，有点像领导管一把手、一把手管下面的人，有点这个味道，沃尔玛这样做是出于什么想法？为什么和多数美国公司在委员会设置上有这样的差异？
麦·道克：在董事会下面有三个主要的委员会，战略规划委员会、治理委员会，有外部的董事，外部董事提供整体治理还有高管的薪酬以及公司的薪酬架构，不仅仅是我自己了，还有其他的高管，他们的薪酬能够确保，薪酬能够和股东的利益相一致，刚才冯国经先生谈到董事会的职责，谈到薪酬，特别是管理层的薪酬，授予股权方面要有透明度，不仅仅委员会要制定策略，而且要对股权的分配能够提供监管。
薪酬的“双刃剑”作用
此次金融危机中，一个有意思的现象是，许多企业的领导人，自愿提出减薪或降薪；但同时，政府和公众，对于一些企业高管的薪酬和分红过高而提出不满或质疑。这由此引发一个问题：企业如果设定薪酬，既能起到激励作用，又有利于企业长期利益？
危机面前：做好沟通 坚定信心
领袖企业家的真正风采，在危机中体现得特别明显，那么，这些顶尖的世界级企业家和金融家，处理金融危机带来的各种复杂变化中，哪些做法和措施是值得广泛借鉴的呢？
James J. Schiro：面对危机的时候，有两个事情是特别重要的：一是做好交流，另一个是要树立信心。看一下金融危机，你会发现金融危机给我们带来了最大的挑战，是不确定性，作为一个领导人，你必须擅长于交流，你要能够鼓舞人心，要让他们能够了解到在这样的情况下，会影响什么；作为一个领导人，你必须确立正确的方向，面对不确定性，人们需要很长的适应性，可以适应变化，不管是考虑现在的危机，还是以前的危机，你必须发挥领导力，鼓励别人参与，很多时候你要面对面地告诉你的团队、员工、客户等，你告诉他们你有应对金融危机的计划。
