爱华网郭海晨 曾经听过一个描述德国人和中国人差别的故事，说是商店注明早九点开门，如果一个德国人在八点五十分到达门口的话，他会主动做的选择只有两个：等待开门或放弃离开——这是他们热衷于确定性的体现。 但若是换个中国人，则会有第三种选择：敲门商量，我可以买你的东西，能否通融提早十分钟开门？——这是我们热衷于制造不确定性的表现。 没想到，这个故事真发生在我和从前的两位德国上司身上了。某日我和我两位德国上司去北京中关村[9.14 0.33%]的一家公司拜访，早到了十分钟，我欲带着德国人直接进门去，但他们阻止了我，说是这样做不尊重对方的时间。 最终，我们出现在对方办公室的时间精确到提前三十秒。 其实，德国人喜欢确定性对我倒也不是太新鲜的知识，在被提拔做高层之前，我负责过一段后勤运作，每年的预算，用A3大小的纸要做七八十页，而且都是九号小字足本无删节版，要做到不能有逻辑计算和格式错误以外，用在实际操作中也不会出现偏差。 正是因为每次预算都做得井井有条，上司颇为赏识。 实际上，作为正宗“中国制造”的知识分子，平日生活中我喜欢的是摸着石头过河。就连结婚蜜月去欧洲旅行都不会预先订好酒店，基本上选择火车走到哪里算哪里，呆几天看心情再决策下一步的方式。 但长期的德式“事实、数字、逻辑、计划、细节、结构、确定”等等的熏陶，我及我所领导的业务，变得一切有序，所谓“万幕无哗，一尘不惊”而可预测。 特别是做了CEO之后，每年年中接待上司来访，都要做“最佳情况、正常情况、最差情况”实际预测与预算的比对，一切必须在可掌控的范畴内，九年间没有给我的上司们制造过负面惊喜，只信奉“精确计划、精确进攻”的德式风范底线。 在具体执行中，其实每一年所有的可能不确定或计划偏离因素，都必须被预料、监控、干预、化解之。甚至连员工的快乐满意程度，每年都有总部独立调查，如有不尽如人意之处则必须制定细化后继行动计划，总部择日抽查执行情况，中国公司因此逐年渐呈“百姓欢忭，耕种不辍”之稳定景象。 可德国人并不是真的事事要去硬顶的。有一年，上司带我和另外一家公司谈判，改变了我对德国人一切都必须“确定”的结论。 一个兄弟公司想让我们接手他们的某一技术服务，但牵扯的领域有一新技术，需要派我方技术人员到第三方机构做认证培训，双方在谁必须支付昂贵的培训费用上陷入了僵局。 对方的德籍总经理认为这是我方具备服务能力所必须付出的代价，所以是我方的费用，不应向客户方收取。我和德国上司据理力争，作为服务方没理由接受高于成本的服务业务，更何况我方所有的努力都是为了把客户方的项目按时完成，并提供长期战略性合作价值。 双方僵持了多日，不得其解。我私下觉得如果大家都对成本斤斤计较，又互不信任的话，这次合作很可能难以前行。 两个德国人叫了暂停，约好当日下午5点继续。我老板在我办公室灌了三两杯浓缩咖啡，来回踱了四五个小时的步后，回到谈判桌旁，双方决定暂时搁置这一费用的承担方讨论，让合作先行启动，合作半年后再根据合作的满意度，另行讨论决定最终结论。 这一在接下来的半年内“不确定”的结果，让我对德国人刮目，但无论如何，合作得以启动，半年后对结果满意的客户很爽快地承担了原本硬顶着的费用。看来不只是中国人，有原则的德国人在很多情况下也会做“模糊”的决策。 在模糊中前行，则是此次我学到的管理决策智慧。向前走，没有必要把所有的事情都弄个明白的。 凡事有精明和高明之分，同一物，臆度者不如权衡之审，目巧者不如尺度之精，此精明之说也，但精明了，就要求一个权衡和尺度的确定性，管理决策中，所谓精明，就是算得精，计得明白。 但同一境况，登山者独见其远，乘城者独觉其旷，此高明之说也，很多事情要向前走，须登高望旷远，就不能太确定地精算、明计。 我不敢妄言中国人比世界上其他文明高明，但“不确定，模糊”的智慧，中国人却有自古的传承。春秋时就有楚庄王的“绝缨会”为绝好案例，有臣子调戏大王妃，“暗中牵袂醉中情，玉手如风已绝缨”。但大王不想弄个明白，建议大家都去缨尽兴，“尽说君王江海量，畜鱼水忌十分清”。 几年后有臣子的舍命以报，效果是大王明烛治罪所不能取得的，这不就是高明吗？ (作者为前贝塔斯曼旗下欧唯特信息系统中国区CEO, 上海交大-马赛商学院AEMBA在读学员)
