爱华网全世界的公司都在削减奖金激励计划，但是，鲜有公司使用其他方式去激励人才。我们认为，企业应该使用非经济手段激励员工。大量的研究成果表明，在很多行业、工作岗位和业务环境，对于那些拥有满意薪水的员工来说，在提高其长期敬业精神方面，一些非经济激励方式比额外的现金奖励更有效。很多经济奖励主要是激发员工短期的干劲，而这种短期干劲可能会造成出乎本意的负面后果。迫于当前经济危机的形势，企业需要削减成本，有效地平衡短期和长期业绩，这也给了商业领袖们一个很好的机会，再次评估经济与非经济激励相结合并用的激励方式，这种并用的激励方式无论是对于企业度过危机，还是危机之后的发展，都是上策。 《麦肯锡季刊》调查发现，经济危机为企业高管重新评估激励战略提供了一个难得的机会。在受访者眼中，与现金红包、提高底薪和股票或者股票期权这3种最常用的经济激励方式相比，3种非现金激励——直接上级的表扬、领导的重视(比如一对一谈话)、领导一个项目或者任务小组的机会——在激励效率方面有过之而无不及。在让员工感觉到企业尊重他们、重视他们的福祉并为他们的职业成长创造机会方面，调查中提到的最靠前的3种非经济激励方式起到了关键作用。这3个主题在很多有关如何激励与吸引员工的研究里反复出现。 现在正是强化低成本激励方式的最佳时机。作为一种主要的激励方式，传统的现金奖励在面临来自各方面的压力。比如，不断下降的企业营收、持续下跌的股票市场、监管机构日益加强的监管力度、激进的股东和一般公众等。我们对一些人力资源主管的深度访谈表明，很多企业已经将其薪酬支出削减了15%，甚至更多。 然而，根据麦肯锡的另外一项调查，在各个行业都迫切需要敬业的领导者和员工尽心尽力去做得更好的时候，全球范围的员工激励工作却做得相当糟糕，几乎半数的企业都面临着员工士气下降的问题。当前的解雇潮令士气低迷，并会推高中期内员工自动离职率，企业因此而面临留住人才的挑战。通常，那些表现优异的员工会最先离开。强有力的人才管理能力对于招募新的优秀员工特别重要。比如，从金融领域招募的杰出人才，有可能是被雇主解雇的，也可能是对雇主不满意而主动请辞的。 在2009年6月前的12个月里，虽然有70%的公司调整了或者计划调整它们的奖励和激励方案，但绝大多数的调整还是直接针对成本管理做出的。约2/3的受访高管将削减成本作为进行调整的三个主要原因之一；27%的受访高管表示，调整的原因是为了加强对员工的激励；只有9%的受访高管表示，调整是为了吸引新的人才。地区间的差异非常明显。由于发展中国家和地区的经济状况比较好，45%的来自该部分地区的受访者表示：进行激励方案调整的一个关键原因是为了加强员工激励；而在受经济危机影响严重的美国和西欧地区，这一比例仅为19%。 在2009年6月前的12个月内，虽然对经济激励方式总的依赖程度有所下降，但是，一些公司同时也减少了对非经济激励方式的使用。13%的受访者表示，经理们表扬下属的次数减少了；20%的受访者表示，领导一个项目或任务小组的机会减少；26%的受访者表示，高管层对人才激励的关注度降低。 在当前现金紧缺的形势下，为什么很多公司还是不愿意更多地使用低成本的非经济激励方式呢？一个可能的原因是，很多管理者对于挑战传统的管理智慧——真正管用的是金钱——心存犹豫。而且管理层也可能受其他事情影响，还是觉得对于大多数人来说，奖金是最有力的激励。一位来自金融服务行业的人力主管解释说：“经理们按薪水的多少来衡量激励。” 另一个可能原因是，总体而言，非经济激励方式需要高级经理们投入更多的时间和精力。一位受访的人力主管说，他们倾向于“躲”在自己的办公室里，这也从根本上反映了他们对当前形势和前景的不确定。这种经理和下属之间互动的缺乏造成了一种危害极高的空白，这将损害员工的敬业精神。 一些有远见的公司正在努力研究哪些方式能够激励员工，并将研究成果应用于实践当中。一家全球制药公司所做的调查表明，在有些国家，员工重视高级领导的作用；在另外一些国家，员工重视社会责任。这个公司现在增加了敬业指标在管理评分卡中的分量，敬业指标被视作关键的业绩目标之一。一家生物技术公司重新制订了激励方案，将重点放在了“赏识”而不是“奖励”上，以此来激发更多有关如何激励员工的有思想深度的讨论。 调查中受访者最常提到的3种非经济激励方式，为管理层究竟应该侧重哪些方面的工作提供了指导。比如，接受我们采访的人力主管们就将领导重视作为留住高级人才的信号。当一家全球制药公司的首席执行官起草今年公司战略的时候，他就召集了几组侧重不同领域的有才能的高管，一同讨论如何为公司创造更多的价值。抱着同样的目的，一家领先的饮料生产商，要求执行委员会的每位成员必须与自己所在的产品部门的关键人物面谈。 来自一家矿产和基础原料企业的人力主管解释说：“领导和员工之间的一对一的谈话非常具有激励作用，他让员工在困难时刻感觉到了自己的价值。”与此形成对比的是，受访者表示，大型交流活动(比如经济危机中常用的全员大会)是效果最差的非经济激励方式之一。诸如此类的还有，无薪假期或部分薪水的假期、培训项目和弹性工作安排等。不过，沟通交流却是非常关键的。一位人力主管告诉我们，努力传达关于企业现状的信息非常有意义。 只有半数的受访企业表示，经常给予员工领导项目的机会来作为激励，尽管这是在困难时刻激发员工做出更多贡献的一个相当有效的方法。这种机会同时也培养了员工的领导能力，从长期来讲，这对企业非常有益。一位来自基础原料行业的人力主管称：“参与一个特殊的项目让员工感觉自己对项目负有部分责任，同时也是企业未来的一部分。”一家饮料行业的领军企业挑选了30位非常有潜力的经理参与一个领导能力培养计划，该计划创造了一系列由参与者设计和领导的项目。该企业的人力主管在今年启动这个计划的时候说：“现在是逆流而上，对富有潜力者多投资的时候了。” 随着一些地区和行业恢复盈利水平，我们看到了奖金激励制度又重新盛行的迹象：比如，28%的受访者表示，他们的企业计划在明年重启经济激励机制。尽管这种经济激励机制有着很重要的作用，但是，企业领袖们确实应该好好考虑一下这次经济危机带来的教训，对吸引和激励员工的最佳方式进行广泛的思考。无论是在萧条时期，还是繁荣盛世，一个高明的策略——注重频繁地使用恰当的非经济激励方式——会对企业有利。现在就采取行动的企业，在走出危机时，会更为强大。 [作者Martin Dewhurst是麦肯锡伦敦分公司资深董事，Matthew Guthridge是该分公司副董事， Elizabeth Mohr是该分公司咨询顾问。本文原载于《麦肯锡季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com)。经麦肯锡公司授权转载。]
