爱华网尽管经济动荡最初的几月已经过去，但我们的前路仍然一片荆棘。全球性的金融与经济危机以失控的状态迅速恶化，企业不得不迎接各种意外挑战，并颠覆原有的战略导向决策。对各企业及其战略联盟来说，这场危机明示了当前商业世界的动荡不安。
毫无疑问，在今后的几年，我们将经历更多类似的意外。而万变不离其宗的商业准则只有一条：企业必须在更短的时间内做出战略决策。这些决策能够：
·确定企业长期发展方向；
·尽可能地预测不确定事件；
·创造并维持有利地位以确保长期成功；
·明确自我定位，以及资源的获取与分配。
首先，这些都要求决策者对战略与领导方式有一个新理解。爱因斯坦曾经说过：“可估价的东西不一定有价值，而有价值的东西却不一定可估价。”数字的确非常重要，但只有当它们被巧妙运用时，才能体现出其价值。
我想说的是，我们无法详细量化每一个战略项目。
这就是为什么，我们必须学会如何大胆地依赖我们的创业直觉，并接受可能遭遇的短期挫折。当然，这些都要依据新通讯的发展以及与资本市场的协调，而发展与协调又都需要明确的可计算的数据与规划。
其次，日益复杂的形势要求一个能够适应各种变化的组织机构。我相信，分散的组织机构更能够灵活应变，因为它们更熟悉各自的市场，能够更好地融入区域文化，并且能够联系当地客户的需要灵活管理，更重要的是，它们能够获取更多信任。
第三，企业应努力营造提倡创造性解决问题的氛围，使员工在对自己的能力充满自信之余，激发乐观且强烈的领导欲望。这就能大大提高企业的干劲与韧性。
为实现自己的目标，企业必须学会解决以上三个互相矛盾的问题。大胆的管理要求有高度的灵活性，这可能导致一些可预见性的重大损失，同时也可能导致员工归属感下降。一个五年销售计划能够让员工方向明确，而一幅结构组织图则能够给员工带来归属感，因为每个人都明确自己所处的位置。反之亦然，如果我们无法量化长期规划，如果我们的目标必须随变化莫测的环境不断更换，如果我们的组织机构图在未来几年不再适用，我们最终失去的就是员工们所期望的归属感。这种损失对于公司是非常不明智的。
然而，为了让员工安心，我们可以为他们提供可靠而有能力的管理者。他们需要一种能够依赖的管理方式，它明确指示企业下一步要做什么，同时也能提前发现问题。这就是为什么越来越多的公司将重心转移到核心价值上。对于需要修复员工及公众信任度的公司来说，商业道德是一个至关重要的议题。而比这个更重要的就是管理者的个人价值，比如诚实、可信、可靠，以及尤为重要的领导才能。当目标数字无法实现时，员工们更需要一个有能力、有原则的领导。
公司管理在战略(长期)和财务(短期)两方面存在一种内在冲突。怎么办？目前的趋势都指向一个模糊的答案：使企业更加灵活。
如果我们再也无法做出坚实可靠的预测，那么我们就必须大胆信任自己的商业直觉。但同时我们也要吸取前人的教训抵制诱惑。
其实有时候采取看似保守沉闷的方法需要更多的勇气。很多人应该还记得网络公司“空想主义者”如何以自己的繁荣预示了“旧经济”的结束。经济增长似乎不受任何限制，对远景的构想看起来比真正的公司更有价值。
我们应该适当减少对优势的讨论，转而花更多时间来详细分析薄弱环节，这样同时还能够有效降低风险——这也是我们要关注的另一重点。在此之后若还有余力，那么最后再来审查自己的优势与机会。
因此我非常赞同英国前首相温斯顿·丘吉尔(Winston Churchill)的一句话：“悲观者在机会中看到困难，乐观者在困难中看到机会。”所以，我认为每个首席执行官都应该做个乐观主义者。
[作者施万克(Burkhard Schwenker)为罗兰·贝格首席执行官。]
