爱华网公司治理结构决定着商业银行的客户战略导向
在市场环境变化的影响和竞争方式演变的推动下，商业银行组织管理架构经历了重大的演变，从早期以产品为中心的部门设置，如结算部、信贷部、存款部、离岸部、国际部、信用卡部等，发展到以机会为中心的部门设置，如私人银行、个人银行、公司银行、金融市场、企业年金、资产托管等。随着市场化的推进和垄断的打破，商业银行的生存环境日渐规范和严峻，大家不约而同地提出了以客户为中心的经营服务思想，如因您而变，客户是上帝等等，但落实到商业银行具体实践中，客户主义的主张却很难得到实际的贯彻和保障。
主要原因在哪里呢？大多数人将之归因于业务流程，这只找到了部分原因，其实，业务流程说到底是受制于公司治理结构。研究表明，依托价值链模式，追求产品领导力，以产品为中心，为市场提供优质创新、形象和业绩，往往与等级制或职能制治理结构相匹配；而依托价值商店模式，追求运营优秀，以机会为中心，提供低价、可靠和方便购买的市场最优组合，往往与矩阵式或事业部制治理结构相匹配；依托价值网络模式，追求客户亲密度，以客户为中心，提供专家建议、产品和服务的定制，以保证客户成功，往往与网络式或公司制治理结构相匹配。
简而言之，公司治理结构决定着管理流程，管理流程决定着业务流程，业务流程决定着对客户服务的方式和质量，客户服务的方式和质量决定着客户的体验，从而最终决定着商业银行客户战略导向的实施效果。因此，只有建立客户导向的公司治理结构，才能产生客户主义的管理流程和业务流程，才能贯彻和实施客户主义的主张，才能维护和深化客户关系，提升客户亲密度。
推进民主化进程是改善公司治理结构的关键所在
公司治理模式分为三种：一是职能制或等级制，实行高度集权的管理模式，适应于产品和业务较为单一的中小型企业，各职能部门是典型成本责任中心；二是矩阵式或事业部制，实行适度授权的管理模式，适应于产品和业务较为复杂的大中型企业，各事业部是典型的利润责任中心；三是网络式或公司制，实行高度授权的管理模式，适应于实行多元化经营的超大型企业，各子公司是典型的投资责任中心。这三种管理模式很难说谁优谁劣，但在公司发展壮大的过程中，应根据实际情况，逐步由职能制过渡到事业部制乃至公司制，以保证市场竞争力。
从职能制治理结构到事业部制治理结构，从事业部制治理结构到公司制治理结构，其核心在于授权，也就是决策机制的民主化。决策机制的民主化或者说充分有效的决策授权，意味着公司治理结构的民主化，意味着责、权、利的统一，意味着公司要在发展壮大的过程中，应根据实际情况，逐步由职能制过渡到事业部制乃至公司制，逐步实现机会主义的主张和客户主义的主张。具体而言，这种授权应包括两个方面：
一是给予事业部或子公司与其职责相匹配的资源授权。实行事业部制或子公司制，公司最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定公司发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各家事业部或子公司，使他们能够依据公司的政策和制度，自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。从责、权、利相匹配的角度出发，事业部是利润中心，子公司是投资中心，需要配备相应的运作资源并且给予与其职责相匹配的授权。事业部制或子公司制改革的关键就在于这些授权是否到位，如果授权不到位，必将导致事业部运行机制不顺畅。
二是给予事业部或子公司与其职责相匹配的风险授权。实行事业部制或子公司制，对于金融机构而言，又有一番特殊的含义。从理论上看，金融机构不同于一般的工商企业，主要经营对象是风险，通过承担一定的信用风险、市场风险以及其他经营风险，而获得经营利润。因此，商业银行建立事业部或子公司，就不可避免地要给予与其职责相匹配的风险授权。在一定的风险授权(例如设定风险控制指标和止损限额)的情况下，事业部通过经营风险，获得相应的经营利润。对于金融机构而言，如果不给予事业部或子公司与其职责相匹配的风险授权，不管名义上是否事业部或子公司，都意味着是一种变相的职能制或等级制。
推行事业部改革是践行公司治理民主化的必然路径
从全球情况看，民主化不仅仅发生在政治领域，也大量发生在经济领域，公司治理的民主化也是适应市场环境变化、竞争方式演变和公司规模扩大的必然产物。在新的形势下，国内商业银行在公司治理的民主化上走出了路子，实行区域型事业部基础上的职能制和层级制。但是由于授权体系的不完善，仍然存在较多的问题，使得“因您而变”的客户主义主张在落实到制度层面和文化层面时遭遇到困难。
对于国内商业银行而言，最大的问题在于，在推进事业部改革的同时，不断强化集权式的管理体制，这往往与公司治理的民主化进程背道而驰。尽管国内银行面临的内外部环境更加市场化，但国内银行的资源配置体制在这十几年里却鲜有根本性变革，以集权管理和部门控制为主要特征的职能制管理烙印仍体现在银行资源配置管理的每一个方面，每一个细节。
结合国内经济文化的现实状况，国内金融企业管理改革仍然面临去伪存真、正本清源的迫切要求，真正抓住改革的实质。为此，我们要紧紧围绕公司治理的民主化要求为核心，以提升商业银行科学管理为目标，推进商业银行组织管理架构改革。
一是继续落实或深化矩阵式事业部改革设想。目前，国内商业银行处在一种典型的二元金融结构中，既面临着依赖区域网点经营的传统存贷款业务市场，也面临着全国甚至全球一体化经营的金融市场。因此，对事业部制改革也应采用二元管理体制，在中短期内，对传统业务部门继续维持区域型事业部架构，在分行框架内推进条线型事业部制改革；对新兴业务部门在总部层面推进条线型事业部制改革，并同时加强相应的资源授权和风险授权。
二是严格区分战略层面风险和业务层面风险。事实上，事业部成功的关键因素就在于对风险在科学计量基础上的合理划分与授权，事业部与总部风险控制部门关于风险管理职责的差别在于，事业部重在经营风险，其内部本身也存在前、中、后台，有的后台可以外包，其中台是根据总部的政策和标准着重处理业务层面风险，在满足总部风险管理政策的前提下实现风险资本调整后的经营利润最大化；总部风险控制部门重在控制风险，制定风险政策和风险标准，着重处理战略层面风险，并根据战略目标，通过资本配置手段和授权授信体系，引导事业部处理业务层面风险。
三是建立经风险调整的资本收益率(或经济利润)为核心的业绩评价机制和资本分配机制。由于资源占用和风险占用最终都要体现在资本占用上，我们应转换管理思路，将各事业部当作子公司来加以管理，在资源管理和风险管理中确立资本标准，着重对事业部进行资本管理，放弃对单笔风险审批的控制和单项资源配置的控制，最终建立经风险调整的资本收益率(或经济利润)为核心的业绩评价机制和资本分配机制。
