爱华网罗伯特·鲁瑞 斯科特·丹尼尔斯 金融危机发生后的种种迹象表明，企业很难回到从前的商业状态。今天制定的商业计划怎么能够应对一个充满了结构性需求转移、监管扭曲和必须进行输入替代的未来呢？ 新常态环境需要对资产组合、竞争地位、增长途径和创新机会进行仔细的思考。 不能或不愿接受并预先对市场、行业或产业经济中发生的大的结构性变化做好准备(就像碳排放定价对于商品投递成本和材料可替代性所产生的影响那样)，将是下一轮战略管理失误的案例的主要原因。这些转变的意义很大且无处不在，需要以一个很少采用的规模和范围对企业的竞争力进行冷静分析和评估。尤其是我们看到了对企业很重要的五点意义，以及他们如何对待战略、规划、风险管理和竞争力： 1.产品和资产组合的结构性吸引力将发生变化。由于企业必须在价值链中消化碳排放的价格，产品和资产组合的价值将发生重要转移。考虑到这些变化，大多数企业将面临一系列棘手问题。 在新常态环境下，产品品类的吸引力和该品类内单个产品的竞争力都将发生变化。在企业战略层面，企业可能会需要根据各品类中的碳浓度和投入价格波动，重新考虑将如何在各品类中配置资本。即便是在那些行业吸引力在新常态下有所提升的品类中，某家企业也可能会发现自己的某种产品组合与竞争对手相比处于劣势。每家企业都需要就其产品组合中的每种产品回答一系列很重要的问题：这种产品是否需要有所调整使之更具竞争力？如果是，需要做多大程度的改动？是否需要大规模调整配方或设计，是全部推倒重来还是不管它？有没有可能用别的厂商生产的自有品牌产品来替代它？在回答了这些问题后，才会推动创新和投资议程的改变。 简言之，新的碳排放税机制、更大的投入价格波动，以及更严格的政府监管将对各家企业生产的每种产品的竞争力和吸引力，以及该企业如何就这些产品的生产、销售和分销做出最佳选择产生深远影响(有些是正面的有些是负面的)。这些选择最终将对每家企业的市场价值和竞争地位产生决定性的影响。 2.运营效果仍然会很重要，但企业的眼光需要放得更长远，重视基本的竞争优势来源。在过去20 年里，企业一直依赖运营效果来应对日益激烈的成本竞争。网上的价格透明度和比较购物，以及廉价的中国制造将给最终产品的价格带来很大的下行压力。 在新常态环境下，要想拉升利润，在技术、供应链配置和组合方面的明智战略选择将比卓越经营更重要。卓越经营需要可实行的稳定性才能成为主导战略。在投入价格剧烈波动的环境下，产品组合按照替代效果和政府监管方面所发生的深远变化进行调整，一家企业的盈利性将更多地依赖其管理相对优势的能力，而不是其根据当前经营方法逐渐调整最佳实践的能力。 降低转换、配方或组装成本对于利润和相对成本地位所产生的影响将比以前小得多。碳排放对成本结构所带来的冲击将迫使企业重新考虑其组合选择、生产方法、战略和实力。在新常态下，高生产力不足以保证企业的生存和发展。 3.企业如果要推动价值创造和增长，可能需要增加在各种超越传统模式创新方面的投资。随着品牌所有者和Home Depot、沃尔玛等大型零售企业将合规负担和对环保的需求转嫁到上游，那些议价能力很低但原材料成本高的企业(特别是那些处于价值链中间环节的企业)会不断感到成本和竞争压力的增大。 与此同时，根据环境管理、原材料的无毒性以及最终成本等因素寻求“更好选择”的消费者将引领新的竞争态势。而品牌所有者在这些方面的应对表现则会给他们带来机会或挑战。 政策措施和碳排放税将重新安排成本结构，进而改变消费者需求。在新常态环境下，企业可能会寻求新技术来减缓碳成本的影响，符合降低碳足迹的新要求。获得这些替代技术的企业在谋求增长、创造价值和最终竞争优势方面都将处于有利地位。 新常态世界会比较重视在能源开发和利用、材料科学、工业流程、监管环境、融资机制、物流和生命周期管理方面的创新。那些已经在这些方面投入了时间和资源的企业将成为其所在产品品类的进化决定者，以及新常态环境下的市场领军人物。 4.在一个动荡的、难以预计的经营环境中，资本市场将根据具体企业的“战略韧性”、灵活性和灵敏性对其进行奖赏或惩罚。这三个推动新常态的关键因素相互结合、相互作用，将产生这样一个时期：大家在制定未来规划的时候，历史的参照作用将越来越小。 商界领袖可能需要越来越习惯于从多个视角来看待未来。
最成功的企业将与价值链合作伙伴建立密切关系，以促进在遵从、创新以及明确新的增长平台等方面的协作。当监管收紧、消费者对透明度的要求越来越高、材料和流程之间的相互联系越来越紧密等诸多因素使战略配置不当的成本越来越高时，这种协作的回报就会越来越高。企业会不可避免地需要和能够对其战略结果产生影响的更多方面进行合作。 最后，各类企业都需要在提高实时市场感知能力方面进行投入，从而规避风险，并从产品需求方面的波动和结构性变化中获利。管理层可能需要具备灵活迅速的决策能力，从而对这些有关市场的深入见解作出回应。在新常态环境下的好战略包括拥抱变化，调整业务流程使之适应日益动态的市场。 5.停止试图管理利益相关方而开始让利益相关方参与进来。通常，企业都采取了应对式的、偶发性的、以遵守法规为中心的方法与政府和非营利组织等打交道。这种方法主要依赖的是确保企业遵守目前的法律法规，同时只有在危机发生时才与主要利益群体(而不是消费者、员工和资本市场)合作。如果危机确实出现了，企业采取的应对措施也是公关性的危机管理方法，通常还佐以对相关立法和执法部门的大力游说。 在新常态环境下，公益行业对于媒体的掌控和对多个利益相关方的调动导致传统的危机管理方法失效。公益组织可以通过多种媒体渠道，特别是互联网和社交媒体抢占先机。与此同时，通过利用选民对可持续发展问题的担忧，这些组织也可以影响立法机构和监管机构，从而间接完成幕后游说活动。 企业只有通过从“利益相关方管理”转变为“利益相关方吸引”才能应对这种情况。首先是制定有力的战略，与重要的“顾客”建立有意义的关系，实现双赢。接下来就是建立与这些“利益相关方”持续合作所需要的新的组织模式和能力。持续吸引的必要性看起来可能很多，但公益组织预期和政府预期之间差距的不可预见性和速度可能导致的收入和品牌噩梦，只能通过企业不断与这些“利益相关方”进行对话，参与社会预期的制定才能解决。 ［作者罗伯特·鲁瑞(Robert S. Lurie)是摩立特集团的董事兼执行合伙人。斯科特·丹尼尔斯(Scott Daniels)是摩立特集团高级合伙人。］
