爱华网詹妮弗·克莱斯·凯普兰 马克·波查斯基 为寻求新消费群体及发展空间，在人口超过1000万的超大城市取得成功发展的企业，往往都对城市的人口动态、文化规范、消费行为及基础设施有着独到的观察与了解。城市的经济活动，规模及经销体系使企业得以利用其规模经济，制定能同时适用于多个消费层的走向市场(go-tomarket)计划，并降低成本，提高效率，实现收入增长。 许多重要企业，例如梅赛德斯-奔驰公司在北京，联合利华公司在孟买，海尔集团在上海都将目光投向超大城市以挖掘新消费群体，加快企业发展。它们早期的发展表明，有效的发展策略必须满足城市集中群体的需要，并考虑城市社会经济的特点。这些品牌的成功案例证明，把握超大城市发展机遇，须采用以城市为基础的发展战略。 以超大城市为中心在亚洲及南美洲早期的改革与措施表明，如果企业依据城市特点调整发展策略，就能取得积极成效。从它们身上可看出企业要在超大城市成功发展所必须采取的三项措施。 第一，善于发现尚未开发的微观市场，找到独特的渠道及盈利资源。 事实证明，企业在制定与改革市场策略计划时，了解当地市场及人群的需求、行为和习俗是有益的。即便产品地位已得到巩固，企业也可对城市消费群体及其文化进行不同观察，从而找到新的发展机遇。 以总部位于孟买的印度巴蒂电信服务商为例。该企业对其目标消费者没有采取传统的广告及直递技术(这样会获得与往常相同利润)，而采取以特殊方式与Dabbawallahs 公司进行合作。 Dabbawallahs 是一家为全市提供配送业务的服务商，为大量公司职员提供午餐专递服务，在当地地位稳固，并受到不同消费能力群体的喜爱。在合作过程中，巴蒂电信让Dabbawallahs 在印度金融中心孟买市经营业务时，出售预付卡，新型连接业务和话费捆绑业务。作为回报，Dabbawallahs 从销售业务中提成。Dabbawallahs 为巴蒂电信提供了既有效又高效的营销渠道。其效益在于Dabbawallahs 会考虑产品及与客户的关系，使消费者加入到销售活动中，从而接触到广泛的消费群体。其效率在于在交通拥挤的孟买市采用的营销渠道覆盖面广，成本效益高。运用Dabbawallahs 打造营销渠道对巴蒂电信快速增长起了重大作用。 第二，根据城市特点设计品牌，提供服务，制定规划。
取得成功发展的企业在设计超大城市走向市场战略时，会吸引并充分服务于他们的目标客户。在为城市某一消费群体打造品牌或提供服务时，应当摈弃传统的以全国或地区为基础的策略。 以巴西主要零售商Casas Bahia 公司为例。该公司以前消费者主要为中等收入人群，现在想提高对低收入人群的吸引力。在圣保罗市，公司为贫民窟居住的穷人提供服务，通过这一消费群体成功赢得市场占有率。Casas Bahia 的新目标消费人群占巴西人口总量84%，月收入从几乎为零至七十美元不等。Casas Bahia 发现了机会，向在市内做劳工、销售、服务员的人们销售家电及家具。这一人群没有银行账户、活期存款和信用卡，但他们只须凭固定住址便能获得借贷业务，分期付款在一至十五个月内完成。Casas Bahia 长期从事客户借贷偿还业务，收入已达数十亿，债务违约率仅有8% 至8.5%，为竞争对手的一半。 如果超大城市中某一消费群体已具备足够规模，就值得开发特殊产品。 2007 年，中国家电生产商海尔集团以上海市场为中心，以高端用户为目标，上市了豪华家电品牌“ 卡萨帝”，并为客户提供高昂优质服务，包括根据客户居家大小生产家电，进行一对一的售后服务等。结果，到2008 年，海尔成为这一消费群体的主要冰箱品牌，在上海赢得较大市场份额，并打败了竞争对手西门子。 汽车制造商戴姆勒也找到了机会向北京、上海的年轻人推销小型车Smart品牌。在了解该市年轻人生活习惯及需求后，戴姆勒专门设计了品牌价值主张、要传递的信息，并寻找新渠道推广小型汽车。公司把车取名为“城市精灵”，用以象征使用者的地位及品味，并突出了汽车的某些实用好处，如驾驶容易、停靠方便等。在营销方面，该公司以北京、上海的目标顾客为中心，利用当地社会网络及互动活动开展促销活动，还举办与品牌相关的时装秀与汽车设计竞赛活动。 第三，寻求最佳营销途径，根据超大城市经济、基础设施状况设计走向市场模式 。 把握城市经济特点能为企业提供新机遇，寻求新途径，挖掘并吸引顾客，打造低成本的商业运营模式以为顾客服务。 发现目标城市吸引力的企业，能将城市特点融入走向市场模式之中。孟买印度联合利华公司证明了走向市场策略以超大城市为基础的重要性。公司根据顾客特殊需求及条件，专门设计供应链、营销网及销售模式。例如，公司调整了人员队伍，以与零售商建立人际关系，加快紧缺货源的补充速度。结果公司降低了运营成本，改善了订单完成情况，并增强了销售人员与零售商之间的往来。 呷哺呷哺火锅连锁店在中国北京推行发展策略时，也考虑到城市人口密度与其消费群体——公司职员。根据该市特点，火锅店专门设计了地理位置、服务内容、员工组织及经销网络。在选择食物上，火锅店特意满足顾客健康，并符合地方口味的需求。中央厨房和统一配送制度意味着这家公司并不在他们的餐馆里配备厨师。公司还与写字楼的业主签订合同，防止竞争对手在同一写字楼内开店。这一策略有效提升了公司的品牌形象，成为北京市民心中物美价廉的餐饮店。公司因此得到迅猛发展。在2008 年底，公司已在北京开了80 家分店，并计划在2011 年将分店总量扩大三倍。 (作者詹妮弗·克莱斯·凯普兰(Jennifer Lacks Kaplan)是摩立特集团合伙人，马克·波查斯基(Mark Pocharski)是摩立特集团资深合伙人)
