爱华网口述／张清宇 整理／本刊记者叶文东 雷士海外市场拓展的脚步是从2006年迈出的。我是2007年1月加盟雷士的，主要负责海外市场营销。目前，我们在海外的业务分为两部分：光源电器产品是以帮别人做贴牌为主；灯具方面则做自主品牌。近两年，贴牌和雷士自主品牌都取得了不错的业绩。 回顾雷士自主品牌在海外的发展历程，2007年是学习阶段，当时我们带着雷士品牌走出去，没有经验只能自己摸索。第二年就找到了一点方向，业绩有了很大增长，当然其中有些泡沫，犯过错，吃过亏，出现了坏账收不回、库存等问题。2009年上半年发生金融危机时，我们汲取教训，进行总结，到了下半年业绩突飞猛进，我们基本上明白海外市场该怎么做了。 差异化市场策略 海外市场究竟怎么做？简单讲，我们把市场主要分为几大块：一是英国、美国、澳大利亚等发达国家；二是中东、东南亚、印度等发展中国家，和中国的市场状况差不多。此外，有些介于两者之间的市场，如东欧、南非、巴西等。因此，我们就针对不同的市场采取差异化策略。 从全球照明市场的特点来看，在欧美等发达国家市场，经销渠道非常成熟，产业分工很明确，厂家只负责产品研发和生产，渠道商专门负责产品销售，如蓝格赛、固安捷等，都是国际著名的工业电气产品分销商，每年的营业额高达几十亿欧元或美元，规模很大，有成百上千的门店。当然它们不光经营照明产品，还销售低压电器、开关、消防工具等。在欧美市场，飞利浦等行业巨头都是通过渠道商销售产品。发达国家的市场其实很简单，厂家只要把产品做好，不用自建渠道。这和中国的情形完全不同。 在发达国家市场，拿英国来说，为什么雷士能在很短的时间内实现增长？因为它的渠道是现成的。我们只要把产品做好，比如比英国本土的产品便宜一点，质量做得更好一点。雷士在英国发展很快，得益于本土化营销策略，业务人员全部是当地老外，他们跟客户的关系非常紧密。本来雷士的产品就有竞争力，又有良好的合作关系，很快就进入英国主流渠道。英国第一大电器批发商有500多家门店，雷士已进入了其中大约100家门店；英国第二大电器批发商有差不多500家门店，雷士进入了它30%左右的门店。 以前，中国企业的产品进入国际市场，感觉海外消费者会很介意。但我们发现，渠道商以及消费者都知道NVC是中国的优质品牌，知道我们的产品是在中国制造的，但他们并不介意。我们的感受是，只要产品质量好，价格有优势，就有机会进去。从英国市场，我们总结了一些经验。 第一是低成本扩张。雷士在海外一直不像别的公司那样总想着要去收购、兼并等，其实到现在为止，我们并没有在海外投入多少资金，属于低成本扩张。对英国市场，我们只在刚开始时投入了一笔钱，收购了一家当地公司。中国企业收购国外企业，要有心理准备，就是国外员工如果对中国企业不认同，人可能全部走光，那么客户也就跟着走掉了。这样收购的只是空壳，没有意义。我们从收购后的第一天就告诉英国公司的员工，我们是中国企业，我们愿意付出比别人更多的努力，大家共同分享企业成长的回报和快乐，那些员工其实蛮认同给中国企业打工。在海外扩张，不一定要花很多钱，主要是要有理念和创新精神，完全可以低成本来做，效果也会很好。 第二要管好人、财、物。在英国分公司，雷士有两个负责人，一位是从惠州派去的女性主管，专门管货，负责仓库，保证货品不出问题。另外有一个在英国生活多年的华人高管，他管人，管钱，不接触业务，业务就让老外去做。有老外很疑惑，这个人到底是什么角色？我说是“党委书记”或“党支部书记”，老外不懂，我就解释说是做思想工作的，关键时刻“要听党指挥”。这是个形象的比喻。在英国的模式，以后在美国、澳大利亚也可以借鉴，适当收购。 本来在2007年我们以为中国产品要做海外市场，最好从东南亚、中东市场做起，现在发现这样做是错的。因为在海外，欧美市场比较规范，渠道都是现成的，做起来简单得多。反过来，东南亚、中东的问题是没有渠道，就像雷士当初在中国一样，得自建渠道，因此我们在东南亚采取了代理方式，当时我们找了很多合作伙伴。如今看来，有成功，有失败，感慨良多。一路走过来，我专门进行了分析，觉得找的合作伙伴是好是坏很关键—找对了人，就能很快发展；找不对人，时间和市场就荒废掉了。这个合适的人，一定要很专业，一定要做过专业市场，要有做灯的经验，外行不行，同时要懂得并认同中国文化和雷士的企业文化。 从专业和文化的要素综合看，合作伙伴可分为四种情况：第一，专业和文化都很强，例如澳大利亚，虽然是发达国家，但我们采用了找合作伙伴的形式。那是澳大利亚第五大灯具公司，经营者是上海人，既认同雷士的企业文化，又对市场很专业，是目前雷士海外最大的一个客户。第二，既不专业，文化又有问题的。2008年，我们与印度一家做光源的上市公司合作，它想介入灯具，就和我们搞了个联合品牌，后来非常失败。原因是它只做光源，没有做灯具市场的经验，而且对雷士的企业文化不太认同，没有完全认同雷士在中国成功的经验，这样就必然出问题。第三，虽然专业，但不认同雷士的企业文化，像俄罗斯的客户，跟雷士合作多年，很懂得灯具市场，但做事总是不太讲诚信，对中国企业总抱着防范心理，这样合作难免要出问题。第四，还有一种合作伙伴，像南非、中东的客户，虽然他们不是很专业，但很努力，也能借鉴雷士在中国的经验来做，目前做得蛮好，很有意思。 这是我们近年来寻找客户的经验和方法。找对了合作伙伴，就容易成功。在东南亚市场开拓方面，找到合作伙伴后，就让他们学习雷士在中国的渠道经验。东南亚市场跟中国有点像，只要把雷士在中国的渠道模式适当变通就能成功。我们在中东的巴林和东南亚的越南、泰国等国家开了一些专卖店，包括印度，效果很不错。这个模式需要时间去推进和完善，毕竟渠道不是一天两天就能建起来的。但这条路，照着走下去是不会错的。 给我们启发很深的是巴林，那是海湾地区最早开采石油的国家，虽然巴林只是一个面积仅为720平方公里的小国，只有几十万人口，但是其建筑市场却充满了活力。2009年6月份，我们派了两个员工去巴林。他们在公司做了两年多业务，对雷士的产品和优势很了解，想出去闯一闯。他们既懂市场，又懂产品，在巴林非常勤奋。花了一年时间，他们就把巴林的市场打开了，如今销售额近千万元。这让我们领悟到，在巴林这样的市场上，把我们的员工派出去开设分公司，自己运作，也是一条很好的道路。 当初我们向巴林派出了两个人，现在派出了四个人在同一个地方“实习”，然后让他们单独开拓市场。这对员工是个很好的机会，而且发展的速度会比依靠当地代理更快。这样只需要投入很少的钱作为流动资金，让员工自己去干就可以，可能会作为我们未来的第三种营销模式。 稳步扩张 经过尝试，我们感悟到，中国企业进军海外市场时一定要明白，不是所有的产品都适合在海外自建渠道和自建品牌。尤其在发展中国家，如果要自建渠道，那么产品线要足够支撑渠道。回顾雷士在中国为什么专卖店能赚钱，因为它的产品线非常丰富，用户一进专卖店，关于灯具的照明产品基本上都能买到。产品线足够长，种类足够齐全，能够吸引有实力的承包商、装修公司来购买。相比较而言，光源电器不适合专门自建渠道。 所以在国外，我们很少做光源电器。我们的第一步不是光源电器，而是灯具，做自主品牌。光源电器只帮别人做ODM。因为在国外，光靠光源电器是无法自建一个渠道的。如果开专卖店，没用，只能死掉。因为光源电器只是零部件，是要配到灯具里卖出去的。所以从产品上讲，在海外市场做专卖店，除了雷士，没有第二家，因为只有雷士的产品线足够长，足够全。这对雷士的海外市场扩张是个很大的优势。中国别的照明企业是不可能这样做的，因为养活不了渠道，养活不了经销商，他们自然不会尽全力去做。 雷士在海外的产品线，我们分成两条，也就是有两类产品，雷士在国外和国内的样本完全不一样。雷士在海外的产品在国内根本不卖，全都是自己开发的，由英国设计师负责设计。雷士在英国、美国、澳大利亚、南非有四个项目组，当一款产品出来，通过电话会议等形式对图纸、设计进行讨论。每个国家的项目组给出不同的意见，汇总给英国设计师，最终确定设计方案后，具体的设计流程在惠州进行。我们每年都有几个主要产品推出。开发产品时，我们会在相关地区做成标准化，完全按照国外的标准和需求设计，在中国生产零部件，再到国外组装。在发达市场，产品风格是不一样的：有北美风格，这种风格的产品销量很大，和亚洲差不多；英国风格，包括英国、澳大利亚等；有德国、法国风格；西班牙和意大利的风格是一样的；北欧也有自己的风格。雷士在中国开发的产品，除了供应国内，同时在中东和东南亚市场销售。 雷士上市对合作伙伴是个很大的提升。上市以后，雷士针对发达国家市场相关资本主要是想做一些渠道收购，希望在美国和澳大利亚能像在英国一样成立分公司。2010年上半年，雷士自主品牌在海外的第一大市场是澳大利亚，第二是南非，我们在南非的生意很好。我们在海外有很多著名的工程：菲律宾的母亲河改造和车站；迪拜全世界最大的购物中心，里面很多专卖店的灯都是雷士的；南非的德班国际机场等。 以前我们在品牌推广方面没有采取什么举措，最近我们计划统一NVC的全球品牌形象，暂时还没有推广，但未来会一步步地做。在品牌推广方面，我们一直是比较低调的。 我们从来不在乎竞争对手做了多大规模，只要看自己一步步地发展就可以。2007年8月，我们去英国的一家公司，它在英国西南部一个风景如画的小镇上。它在英国排名第四或第五位，公司的员工数量为小镇人口的一半。我们被从一个小门迎接进去，产品总监对我们解释说因为在市场上被中国产品打得很惨，如果我们从大门进去，工人看到会有意见，会觉得中国人来就意味着要关工厂了。2008年12月，那个老板打电话问雷士有没有兴趣把它买下来。那么大的公司，需要投入太多，我们没有答应。后来那个公司破产倒闭了，很多员工就到雷士在英国的分公司工作。所以我们不在意竞争对手做多少业绩，很多企业因为金融危机而犯错，我们争取在海外少犯错，一步一步稳步前进。 中国市场竞争太激烈了。海外市场并不复杂，没有大家想象的那么可怕，比中国市场好做，大有可为。人们钦佩犹太人，因为他们很聪明，很勤奋，我们要争取比他们做得更好，因为我们比他们多了个“Made in China”。因为犹太人只是做生意，他们缺少制造。我觉得有志于国际化的中国企业应该多到海外尝试。如果不知道怎么做，那就从外企招一些喝过洋墨水的人。我们希望雷士在海外发展的队伍能够再壮大一点。 雷士需要多久能真正成为世界品牌？我觉得不会太遥远。
