爱华网“人件”(peopleware)一词，是汤姆·德·马科(Tom de Marco)和蒂莫西·李斯特(Timothy Lister)1987年合写的《人件：富有成果的项目和团队》一书中的术语，指与计算机互动的人的条件。该书专门讨论了软件开发和维护的团队管理问题。马科和李斯特根据他们管理软件开发项目长达十余年的经验，吸取了戴明(W. Edwards Deming)1982年《摆脱危机》一书中提出的一些思想，向那种团队管理中的习惯做法提出挑战。
人件可以用来指代任何与计算机硬件和软件系统开发中的人的角色相关的事情，包括开发效率、团队工作、群体动力学、编程心理学、项目管理、组织因素、人机界面设计和人机互动等等。除了马科和李斯特的经典著作，“人件”也是拉里·康斯坦丁(Larry Constantine)在《计算机语言》、《软件开发》等杂志上的专栏名称，其后康斯坦丁把这些专栏集结成书。
马科和李斯特在《人件：富有成果的项目和团队》一书中，探讨了软件项目管理者在对待被管理者时易犯的错误，以及他们的工作环境上存在的问题。《人件》首先探讨了管理者应当如何对待知识工人。“我们工作的主要问题，与其说是技术性的，不如说更多的是社会性的”，这是贯穿全书的主题。两位作者指出，项目往往最终并不是因为人们不懂技术而失败，而是因为团队本身被破坏而失败。以往的许多管理理论，将项目的管理设想为某种非智力性的、“组装线式”的开发。如果运用这些管理理论所倡导的不鼓励思考的管理办法，势将毁坏那种花钱雇人来思考的环境。正因为知识工人需要思考，因此每个人都是独特的和不可替代的。管理者不从人的角度来管理，很难形成和维持优秀的团队，这将从根子上破坏掉“人力资源”的根基。
在“工作环境”方面，马科和李斯特批判了“廉价、开放式空间”的做法和“工作场所是可以节省金钱的地方”的错误观念。如果糟糕的环境影响了某位知识工人的生产率，这位工人完成任务所需的额外时间增多，这时，节省下来的金钱远远少于项目延长所花费的金钱。根据他们的分析，工作环境好坏差别造成的组织之间的生产率差异高达111。
雇佣最恰当的人对项目的成功至关重要，因为管理者不可能塑造一个知识工人。管理者应当努力雇佣能最出色地做好工作、对团队有最大补足意义的人，而不是最符合某些武断的标准的人。为了让团队成员在此过程中具有互补性，管理者要一直关注需要补充些什么人员。
在培育团队方面，马科和李斯特集中讨论了“胶冻状团队”(jelled teams)概念。在这样的团队中，成员高度集中于既定目标，它们要比由个体成员硬性集合在一起具有大得多的生产力。这些团队是很难组成的，但却很不容易遭受破坏。给知识工人以自由和信任的管理者，最有可能形成这样的优秀团队。优秀的组织，即那些专注于质量、“精品性”和保护团队的组织，最有可能产生胶冻状团队。
越来越多的管理者从实践中意识到，高额薪酬不再是保持一个团队的凝聚力的唯一手段。员工跳槽的诸多原因中，工作不顺心、能力不能自由发挥等，已成为主要的原因。只有那些最缺乏人本思想的管理者才恪守“重赏之下必有勇夫”的故训。知识工作应当是一种快乐的、充满解放感的工作。这并不是说理想的工作总是快乐的，而是指一个好的管理者应当以使工作成为一种享受作为自己的职责。给予手下的人尽可能大的自由来定义自己的工作，是使团队保持“胶冻状”的重要方法。
拉里·康斯坦丁关于人件的论述坚持认为，伟大的软件不是来自于工具，而是来自于人。这就是为什么软件开发如此难于控制，更别说予以自动化了。康斯坦丁说，虽然承认和奖励对于软件开发人员的工作必不可少，但大多数经理都没有认识到他们的付出远远不够，“约有80%的经理会认为他们给了下属足够认真的鼓励，但在下属中，每7个人里只有一个同意其老板的观点”。
康斯坦丁不仅关注管理和工作环境问题，他还大量谈论用户界面、工具使用、群体学习、流程改进。他在1994年的一篇文章中称“我开始倾向于认为可用性必须成为每一个人的工作，每一个在开发团队中工作的人都必须关注终端产品的可用性，从第一次头脑风暴开始，直到产品被包装上市为止。”设想一下，如果生产商们都听从了康斯坦丁的建议，用户的产品体验会得到多大的提升？
人们正成为自己成就的奴隶
人们一手造了上帝，然后顶礼膜拜；人们一手造了组织，然后甘心被奴役。尼采对此狡黠地一笑说，“上帝死了”。于是，人们说尼采疯了。没有人再理睬他。尼采陷入了令人窒息的孤独。尼采却在一边孤傲地冷笑：“孤独？你配吗？”
这个冷笑话打动了任正非。他更能体会冷笑话背后的悲惨故事。在周边的人都在被奴役中安然入睡，此起彼伏鼾声大作的时候，那个醒着的人该受罪了。
喜欢独立思考的任正非清楚，让听到炮声的人呼唤炮火，关键是要摈弃从上到下的思维定式。不把推式为主的体制调整成以拉式为主的体制，想强化一线团队的决策权，是很不现实的。
在推式体制中，资源掌握在上层，是中央集权的强大动力在推，一些无用的流程，一些不必要的岗位，一些冗杂的人员，都会在有安全保障的控制点中得到存活的价值。而一旦“拉式”组织成型，资源在一线，看从下到上哪一根绳子不受力，就把它剪掉。
从一线摸爬滚打出来的任正非，对官僚体系有着天然的警惕，对一线团队有着情感上的亲近。他太熟悉企业运作了。起步时，答案永远在现场，很容易被人们接受。正是一个一个业务现场的突破，使得企业有了长足的发展。可是，随着企业规模的增长，领导层越来越疏离业务现场，一系列陈旧的经验和成见，开始左右管理者的思维，取代了对一线现场的亲近，不知不觉中形成了官僚气。这些因果是那样的自然，以至于当初坚持一切答案都在现场的创始人，也不知不觉间被成见的淤泥罩住了那一刻接一刻的本真。
20世纪最具影响力的三位管理大师：少校工程师爱德华·墨菲，教育工作者劳伦斯·彼德、历史学家诺斯古德·帕金森，曾经分别提出了墨菲定律、彼得原理和帕金森定律，对此种现象进行了解析。
——墨菲说，这是人类的习性，人们倾向于不胜任。如果事情有一种可能会搞糟，就一定会有人出来把它搞糟。神使鬼差，最不想出现的结果必定会出现。
——彼得原理则进一步解释了不胜任是一种既定的现实，是人们职场成功的标志。任何一个组织，每个员工最终都会被晋升到不胜任的职位。每一个职位最终都会由不胜任的员工把持。一个人在一个组织中，总会达到他晋升的天花板，这个极限就是不胜任。员工并不是懒惰，而是能力达到了边界。
——而帕金森定律则强调，不胜任是一种官僚惰性使然，官僚们在故意制造不胜任。于是，帕金森定律强调：“雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系。”不是工作量的增加导致人员的增加，而是增加的人员导致工作量的增加，因为管理活动会自己制造工作。
如果世界上只有这样一种逻辑，只有这样一种力量在起作用，那么这个情势就不可逆了。可惜世界上还有许许多多其他因素在作用，由此生出个生气勃勃的世界。现实中到处是帕金森定律和彼得原理的挑战者。任正非是他们中的代表。他所要抗争的，是在规模生产基础上生长出来的官僚体制。这种官僚体制无疑曾经给了他极大的便利，但是现在，他看到它们昂贵起来，并有可能渐渐置华为于窒息。如果有一件事可能出现坏的结果，实际中就一定会有人推动这种结果成型。正是这样一种惊醒，让他发出了振聋发聩的呐喊。
彼得和帕金森发现，任何一个企业组织在上下两重力量的作用下，所有人最终都会达到不胜任，组织最后会被自己的官僚机构压垮。任正非要摆脱这种宿命，他不曾被狮虎消灭，更不愿意被自己消灭。他知道，不甘愿被消灭的大有人在。这些人不在总裁办公会上，不在总部大楼里面，他们活跃在公司的一个一个业务现场。
