爱华网作者由此提出了两种早期干预办法来阻止错误的发生：
措施一是留心特定的危险的早期预警，以发现运营中的错误模式。许多案例，很多都是因为忽视了早期的预警而导致了灾难的上演。
作者认为，当这些情况发生时，就要对问题进行深入分析：出现你以前没遇到过的情况；与竞争对手不同的运营经验；不常见的或变化很快的(关于运营和客户的)数据；结果与计划不符；经常修改计划或预算；控制系统失灵；大量员工不能胜任工作，需要对他们进行重新培训；经常出现运营问题；交流与沟通造成的问题，等等。当你确切看见这些警告信号时，意味着某个错误链要开始了，在此之前就应该准备好一些工具来阻止它们。
措施二是学会发现危险的模式和战略性错误。错误模式一开始往往是战略上的，但预防与处理战略错误，跟预防与处理运营错误的信号与方法是不同的。当下面的情形出现时就要给战略问题插上红色警戒旗：重复发生相同的错误，频率越来越高，导致事件的根本原因相似；出现了“令人意外”的竞争对手或竞争产品；市场开始转向新的技术，对核心竞争力的需要在锐减；失去定价权力；研发得不到回报；财务变糟，等等。这些信号暗示着战略出现问题或者也可能是运营错误，在不同的地方会表现出相似的错误模式，如果这些问题在一定时间内没有得到妥善处理，运营层面的问题就会升级到战略层面。
那么，有哪些是能够阻止组织错误发生的运营工具呢？
作者指出第一还是建立以消费者为中心的运营文化，只有文化使组织内部的每个人都相信理解消费者并为之服务是最重要的事情，这样才能最快地了解市场，了解到消费者的声音。
其次是明确责任，对责任、标准作业流程进行规范，清晰地界定谁对重要任务和目标负有主要责任，这对避免那些可能导致事故的错误是极为重要的。当地域、产品和业务结构相互交错而管辖权又相当混乱时，企业就如同无人驾驶的飞机。
足够的训练、模拟和危机处理案例的设计是必要的，军队、航空公司、警察局和消防队等许多公共部门都发现，模拟训练可以提高在真实情况下的业绩，很多企业的危机处理小组都会进行危机处理的仿真演习。“进行提高业绩水平的培训在各个行业和组织中从来就不可能成为错误。”
工具之四是留意各种征兆，尤其是千万不要忽视消费者的信息。以作者的经验，当顾客的抱怨以及其他负面的消费者信息摆到经理的桌面时，实际出现的问题可能已经比这严重十倍，因为组织的过滤功能会非常成功地把经理蒙在鼓里。
“你要谨慎地对待这些迹象，并立即采取行动。因为效果可能会过一段时间才能呈现。”作者建议指派一名员工做类似于内部审计人的消费者权益保护人，负责在组织内部传达关于消费者在产品和服务质量方面的问题，这可以传达并强化一条重要信息，那就是你很关心消费者且期望为顾客提供更好的服务。
最后一道防线，就是靠一线员工来挽救公司了。零售业的销售人员、制造业的操作工人、服务业中可能是护士，可能是飞行员，也可能是客户服务代表，他们往往扮演了这一角色，在错误发生之时，他们有可能成为挽救公司的最后防线。而这条防线是否有效，有赖于公司是否有一种善于倾听基层声音的文化。
最后，尽管全书在谈论如何阻止错误链，但作者仍不忘提醒读者的是，如果一个企业从不犯错误，那么企业的冒险意识可能不够强。“不冒任何风险也许是企业所犯下的最危险的错误。”如果杜绝了所有的错误，也就停止了企业发展的动力，因为其它企业的创新会把它推出市场。这就是为什么“柯达做对了每件事，却犯下巨大的错误”的原因。因此，作者的观点是：允许一定程度的错误，但不允许错误无限制或者大量出现。成功与失败的差别往往在于是否学会及时识别和分析错误。
