闯入者 “闯入者”徐智明



张晶

成熟的网购用户往往对于平台上的细节和体验印象深刻。徐智明目前所要做的,依然是将产品和服务精耕细作

“快书包”上线不久,徐智明就穿上了绿色的工作衫,还特意多拿了几件。工作衫背后写着“快书包,一小时送货上门”,这让他每次出现时都会被人误认作是快递员。

徐智明是刻意为之,“走到哪儿都是活广告,就和当初Vancl(凡客诚品)上线时地铁里到处有人拿着纸袋子一样”。

在经营了“龙之媒”书店15年之后,徐智明在2009年年初开始着手他的第二次创业。前者已经倚靠长期积累成为广告业内深度认可的行业品牌,兼具出版和销售身份,多年来维持稳定局面;“快书包”则完全是另起炉灶打造的新事物,他希望可以在租房开店和当当、卓越的模式之外,寻找到新的“市场夹缝”。

1小时

这显然是不小的挑战。目前的图书销售格局巨头盘踞,圈地基本完成,还有什么机会能留给他?

破局的启示来自于另一行业的游戏规则——麦当劳。“有时中午看到(送餐的)电动车川流不息,就在想,能否‘像卖快餐一样卖书’?”

他成了麦当劳的常客,像市场调查员一样细致观察对方的一举一动,包括一天可以送多少单、平均每单营业额、拥有多少配送员,时间上如何控制,等等。不仅如此,他还走访了很多渠道和销售终端,电影院、健身中心、少年宫、电器城都成了他的研究对象。

于是就有了 “快书包”的诞生——一小时送书上门,从时间上切入这个业已炙热的电子商务市场。可以想象一下,当你结束一上午的工作后,在午餐前选本新书下个订单,不超过一小时后,它就会平平整整地躺在公司的前台。

创新的尝试总会受到质疑,甚至一度连内部也有人心里打鼓,“书毕竟不是药、不是食物这种功能性强的物品,有必要这么快吗?”

徐智明也在为这个问题求解,“人们不在意快,是因为过去没有这项服务。比如网店的出现,不在于便宜,价格只是表象,而是因为它方便、快捷,不用出门”。

换言之,这是一种“被创造出的需求”。他想清楚之后反问对方,“快也没什么不好吧?”最关键的是,用户并不需要为此付出快递费等溢价,这无疑让购物行为的快感大增。

为什么能做到这么快?这是“快书包”上线后第一周很多人提出的问题。

多年来,当当、卓越采用的都是位于近郊的“中心库房”制,购买信息抵达之后,再从中央库房逐一分配到若干配送点,这不仅在速度上难以取得关键性的突破,而且极难掌控物品抵达的确切时间。

“快书包”则选择“化整为零”,以北京为试点,在现有划定的30多个区域中分别设立独立的小库房,并雇佣人员自建物流,而且可以根据用户提出的要求设定具体的上门时间。这就相当于30多个流动的小书店,“如果碰巧片区库房离得近,可能二十分钟就到了”。

200种

 闯入者 “闯入者”徐智明
进一步来看,“以快至上”的选择实则建立在另一重差异之上:2007年在被亚马逊收购之后,卓越从“小而精的书商”转身为“大而全的平台”,当当也迅速开始横向扩张的自我革命,以海量仓储招揽客源。这都使其无法逾越“中心库房”这一环节,难以“肢解”,为速度设定了天然门槛。

“快书包”则恰恰相反,它为自己赋予了类似“把关人”的角色,在徐智明看来,“当选择越来越多的时候,信息简单反而成为一种需要”。“快书包”的图书名录多为畅销书,在未来构想中会将品种控制在150-200之间,才能够形成如上的若干“分散式库房”。

这种 “精选”也可以由传统的“80/20”原则所佐证。徐智明发现,图书行业同样存在 “较少品种实现较大营业占比”的现象——“中国每年有16万种新书,但超过10万销量的极少,对收入的贡献甚至比‘80/20’更显著,塔尖的几百种就可以实现收入数亿”。

尽管如此,徐智明并非要将当当、卓越作为直接的竞争对手,而是试图从中不断寻找差异化的选择,“我们并不愿意被人称作‘小当当’,这意味着丧失了很多机会”。

徐智明特意找来原来当当网图书部高级总监蒋磊来承担选书的工作,个别拿不准的会开会讨论,以保证对大众趣味的精准把握;而他自己则凭借做父亲的经验负责家教育儿类的选品,也会主动参考儿子的评价。

限于200种的尺度,遴选的书自然会像走马灯一样上架下架,有特定的生命周期。

在徐智明看来,“最理想的状态是卖峰值——在销量接近顶峰时开卖,下降时下架”,这样就可以实现利润的最大化。而“畅销”也并非是“选书”的唯一标准,徐智明希望可以融入网站自身的价值判断,借“选书”环节传递出“快书包”除速度之外的另一比较优势——“一旦有些书能够被我们推出和发现,用户才有选择你的价值”。

这在此前也不乏成功先例。票房不佳的电影《大话西游》正是借由前卓越副总裁陈年的积极造势,才可以在卓越网上重现生机,VCD销量数万。

出于对老北京琉璃厂的怀念,徐智明不仅在网站上开卖蓝布包袱皮,还将其纳入配送环节——每个配送员都会在客户面前打开包袱皮,掏出图书,这成了另一重情感交流,“琉璃厂过去送书就是这么做的”。不仅如此,顾客也可以选择包好的“礼品书”送给朋友,当当、卓越的批量行为目前难以做到这点,而“礼品书”也是“快书包”未来所重点打造的门类。

刚刚开始的创新

成熟的网购用户往往对于平台上的细节和体验印象深刻。徐智明目前所要做的,依然是将产品和服务精耕细作。这是个耐心打磨的过程。

在利润微薄的电子商务行业,这种精打细算、见微知著的能力,成了徐智明必修的功课。他会尝试根据实时订单和销量精确预测进货时间和数目,考量一个订单从配送地点出货到顾客手中的最短时间和最低成本。在短短一周的试运行中,他发现 “客服中心和配送员衔接是否顺畅”、“配送员是否准备好零钱”,这些不易察觉的细节,造成了分秒之争的差距,直接影响到配送员每日能够完成的业务量。

为了打造“快书包”,徐智明卖了套郊区的房子,还从老同学那里进行了几百万的股权融资,而和更多投资人的接触对于目前的他依然是投石问路的学习阶段。尽管如此,他并不担心盈利压力。他算过一笔账——在目前北京30多个片区中,只要每人每天可以送出6单,就能够覆盖配送成本,而一旦未来可以达到每人每天送一二十单,就能有一定的赢利空间。

不仅如此,徐智明在书业多年所积累的人脉也发挥了积极的作用——相熟的供应商给予了他更为弹性的规则,在回款帐期和折扣方面赢取了一定的腾挪空间;而对于电子商务前期推广通常所需支出的大笔营销费用,除去选择关键词购买、SNS利用等低成本模式之外,他考虑效仿CPS(CostPerSale)“按销售情况付费”的模式,同时还在测算手机短信和邮件广告等形式的传播效果,以保证效果的最大化和成本的可控性。所有这些都有助于推进现金流的顺利循环。

曾有一种说法,在ebay,凡是变动的东西都需要测量:从有多少人访问网站,多少人立即注册为用户,用户每次的访问时间,登录页面所需时间这样的基础数据,到时间与交易的关系,甚至天气对交易的影响,等等。这对“快书包”不无启示。上线一周,“快书包”就出现了一些特殊情形:下暴雨的当天交易额明显下降,尽管从网络反馈上看这出于消费者善意的考虑——担心快递员遭雨淋,但代表了影响交易的一个指标,需要预计各种意外所带来的影响,对细节的掌控才可以保证在未来扩张中不至失控。

尽管试水一周并没有为 “快书包”带来引爆性的数字,但用户的试用反馈给予了徐智明足够的信心——他将“快书包”的下一站选在了上海,并计划在年内将推广到5个城市,明年延伸至10-15个,后年争取达到50个左右的城市。“我现在整天就盯着Google地图,到处插红旗”。

通常来讲,规模化带来的一个显著效应是采购和营销成本会逐渐摊薄,只要进入良性循环,就可以进行低成本迅速扩张。但另一方面,陈年也曾总结过亚马逊成功的一个经验:由于美国各个城市物流标准相对统一,造成当它在一个城市扎稳脚跟后,一口气复制到所有城市易如反掌。中国城市地域间的显著差异是否会对此形成障碍,或许还有待观望。

对于刚刚上线两周的“快书包”,在关注它的人群中,有人因它“有选择性的卖书”将其归入“团购”网站的行列,也有人认为这种“包干到片”的做法颇有“社区营销”的模式。

或许都是,又都不是。“团购”已经初步证明了商业模式上的成功,“社区营销”也曾是推崇“熟客文化”的星巴克所信奉的理念。这些显然都值得借鉴,但徐智明并不急于为所谓“快书包”的“核心竞争力”得出答案,对于一个诞生不久又无先例的新事物而言,贴上任何的既有标签都可能是一种束缚。

他还搬出了不久前在杂志上看到的一句话,“陈年不是说过,创新都是胡来的嘛”。 

  

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