爱华网“我与比尔·盖茨有很大的不同，性格不同，我们领导的公司是一个提供服务的公司，微软是一家产品公司。”Wipro公司(NY：WIT)董事长阿兹米·普雷姆吉(Azim Premji)向前一欠身，谨慎地回应了我们的追问。
但在印度本土和全球IT业界，“印度比尔·盖茨”已经与普雷姆吉的名字如影随形。2000年互联网泡沫高峰期，普雷姆吉的个人财富超过380亿美元，成为当时的印度首富。在2010年《福布斯》全球富豪排行榜中他仍然位列全球第28位，印度第二位。 44年前普雷姆吉接手的Wipro公司，只是一家主业为食用油加工的年经营额800万美元的小企业。而如今在纽约证券交易所上市的这家公司，却代表着全球IT服务业的风向标。 传奇与成长背后，还有着更深远的追问——“未来世界的创新来源是印度象，还是中国龙？”在普雷姆吉和Wipro的成功路上，两个关键词分别是“软件服务与外包”、“企业再造与升级”，这恰好是中国企业、政府思考的两个问题。更或许是得到答案的出口。 20世纪80年代，发达国家在完成向高附加值、智力密集型“知识创新”阶段跃升之后，把低附加值的产业向发展中国家，特别是中国与印度这两个人口大国转移。略微不同的，印度承接的是软件制造，中国承接的是硬件制造。 Wipro、Infosys等公司软件制造工人超过10万，比如Wipro员工数就达10.8万人，这是富士康代工厂的“印度版”。 现在，经过二十余年的发展，印度、中国这两个国家通过硬件规模制造、软件规模制造都站在一个新的起点上：从低成本、低附加值向“知识创新”阶段跃升。略微不同的是，印度已经通过向软件制造走向软件创造，中国仍在硬件制造阶段原地踏步。 普雷姆吉的Wipro正是从“软件制造”向“软件创造”成功转型的印度公司之一：从最早的菜油厂到现在与IBM、艾森哲、EDS同台竞技的公司，这是一个典型的印度故事。 在普雷姆吉看来，印度故事和班加罗尔成功的关键，更多来自于企业家精神和发展期客观条件的相互推动、循环上升。 在中国，完成产业升级，需要更多普雷姆吉和Wipro的“中国故事”，这些并非简单的拷贝而是循环式创新。 班加罗尔为何成功 《21世纪》：在印度发展软件服务与外包的过程中，班加罗尔的作用非常大，你们的IT服务业也是从这个城市拓展到全球。这个城市的哪些经验是中国城市可以借鉴的？ 普雷姆吉：班加罗尔的成功，有很多是地理上的优势，具体来说有五个方面。一是以班加罗尔为中心，集中了印度比较多的大学。二是班加罗尔地区的生活成本比较低。三是IT的基础架构的质量比较好。四是气候好，风景好。五，IT基础服务的过程中，由于地理上的因素，能够吸引很多的技术人才，由于能够吸引很多技术人才，很多大公司来了，大的业务也来了。 总的来说，是企业家精神驱动，客观条件完美，所造成良性循环。政府的作用并不明显。 《21世纪》：你们在中国有哪些扩张计划？ 普雷姆吉：我们是一个多元化经营的公司，跨越IT服务、制造机械、消费类产品。去年我们在成都新建了一个IT开发中心，规模将达上千人，短短几个月时间，我们就招聘了350人，非常快。 我们在东莞有一家工厂，生产香波等产品，有800人。在华东会开设一家工厂，做制造业，生产液压轴承。目前我们在中国1000多名员工，我们计划在三年内发展至3000人。 《21世纪》：在中国，哪个会成为相对的重点？ 普雷姆吉：IT服务与外包会是我们最大的重点，占销售额的90%。无论在全球，还是在中国，这都是我们的重点。 《21世纪》：但这些业务是非相关性的，你们如何构建核心竞争力？业务之间有无逻辑联系？ 普雷姆吉：我们到目前为止，这几块业务比较独立，一些平台部门，比如人力资源、财务部门是共享的，但是业务部门、领导团队是独立的。每个业务都有自己的CEO，每个CEO直接向我汇报。我们也没有想过把这几个业务建立起相关性。 《21世纪》：除了在成都设立分公司外，接下来会不会在大连、西安这样的城市做投入？选择一个城市标准是人才、成本，还是客户集中度？ 普雷姆吉：外包服务是有规模效应的，一个中心的人要达到一定规模，才会达到一定的效果。到目前为止，我们在中国仍然是在上海、成都设立分公司。上海各种各样资深的、专业化的人才，成都有大量成本低、通用型的人才。上海加成都给了我们比较低的成本结构与专业化的服务能力。 对未来，我们持开放态度。选择城市要考虑三个因素，一是人才的数量与质量，一个研究中心，周边没有大的研究机构与一定数量的大学，找不到好的人才，是不行的。二是人的专业性。三是就近的客户，这些客户对我们的业务的支持十分重要。 资源、业务全球分布 《21世纪》：中国与印度的资源之间如何协调？ 普雷姆吉：印度接包，转包给中国，这只是一种合作模式，就是利用中国的基础设施、人力资源为全球的客户服务。 从Wipro全球来讲，从来没有想过只把中国做成一个分包的地方，做成印度的小卫星。中国够大，有很多业务机会，中国机构能力够强，未来要建成一个能在全球独立获得业务的区域机构。 我们相当多的项目在中国拿下，在印度完成，毕竟，我们在中国只有几百名员工，而在全球是10万名员工。意味着中国的资源做不了这些事情，把这些项目拿回印度。 全球交付的模式，是找到最好的人才，最好的成本结构，不在乎交互的人员在哪里。要保证交付出来的东西从质量，流程上没有问题，这是我们一直遵循的“资源全球分布，业务全球分布”。 《21世纪》：在中国拿包甚至国际接包的时候，你觉得东软集团[18.17 -4.92%]这样的中国公司有没有竞争力？ 普雷姆吉：大家定位不太一样，中国本土企业主要集中于比较低端的市场。日本是个例外，特别是东软，在日本很厉害。 《21世纪》：在中国会不会成长起有全球影响力的软件服务与外包公司，就像你们一样？你有哪些经验与中国企业家们分享？ 普雷姆吉：当然。在所有的行业，中国都会有强有力的竞争者出现。 中国企业要走得更远，一个是人力资源能力，特别是大型复杂的项目的管理能力，中国有很多很好的程序员，但缺乏对大型复杂的项目的管理支持。我们的建议是，从大学开始，就要对学生开始培养。另外一个知识产权的保护，要从立法的角度予以完善。 《21世纪》：在高科技领域，印度和中国会是两个竞争比较激烈的对手么？你怎么看所谓的“龙象之争”？ 普雷姆吉：我觉得这是一个激烈竞争与合作共存的局面，中国政府现在非常关注服务业，对这个产业的发展有很大的帮助。全球来讲，跨国公司都希望利用中国的资源，未来中国肯定会成为提供IT服务的一个国家。 未来肯定会不可避免地形成竞争，但世界舞台足够大，应该容得下“龙和象”一起来跳舞。 人才来自于实践 《21世纪》：你提到人才资源，印度做软件服务与外包早期也缺乏人才，那时的人才是从哪儿找的？从欧美？ 普雷姆吉：当时没有榜样可以学习，但我们十分关注质量，我们是全球第一家做CMM5认证的公司，从流程与质量的角度不断的改善。二是要有很强的企业家精神，企业家精神意味着很强的开拓能力，非常严格的纪律，对知识产权的管理，对技术人员的尊重。 还有各种各样的员工培训，员工技能的提高，对软件外包企业很重要，要非常刻苦的工作，想办法达到客户的要求。这些方面做不好，企业是做不大的。 《21世纪》：公司在全球布局、快速发展阶段，人力资源又如何跟上呢？ 普雷姆吉：从2005年开始，我们的员工从2.5万人扩展到十万人，人才队伍的建设十分重要。 我们有非常强大的招聘与培训。我们与各高校很好的合作，与所有大学有很好的招聘关系，我们的品牌也很好，在这些大学能招到大量的优秀人才。另外，我们自身有非常强的培训能力，有教授300人，课时开足的话，每天可以同时培训5000人。 《21世纪》：大学毕业出来的人，企业觉得不实用，你们如何解决大学教育与企业需求之间的差距？ 普雷姆吉：从实践中来，到实践中去。 每个员工半年到18个月的培训，培训不仅给他们上课，同时也给他们项目。另外，每一个小的服务团队里面，给他们配导师。培训，在校的工作，导师，三方面帮助学生成长。在这个基础上，每年再给他们一定时间的学习，让他们符合新的岗位要求。 我们还有另外一种方法，学生加入Wipro以前，我们跟一些大学合作，相当长的一段时间内，上午上学校的课程，下午上我们设计的课程，这些课程完全与服务外包相关，从质量管理，流程方面进行培训。以这样的项目培训出来的学生，进入公司没有一点点障碍，完全是按照公司的要求培训出来的。 我们在中国与几家大学正在接触，考虑在大学的最后一年，也加入一些软件外包的强化课程。中国的大学教育，还是偏重学术的，与实际的工作有一定的距离。像我们这样的公司，需要的是有实际工作能力的学生。这是一个学生、公司、学校三方共赢的模式。 重新定义企业家精神 《21世纪》：你多次强调企业家精神的重要性，你定义的企业家精神是什么？ 普雷姆吉：有五点。第一对自己的信心很重要，知道自己在做什么；第二是团结队伍的能力，把队伍团结在自己的周围；第三是迎接挑战，尤其在比较艰难困苦的条件下找到生存之道；第四是任何时候都要追求完美，追求卓越；第五是做领导不是高高在上，更多时候，细节与小事情非常重要。 《21世纪》：这是来自商学院教程，还是领导公司发展的实践经验？ 普雷姆吉：实践。 《21世纪》：欧美的商业经验与印度本土文化，哪一个对你影响更多呢？哪一个对你获得成功更为重要？ 普雷姆吉：两个方面都很重要。 《21世纪》：你认为有企业家精神在东西方有不同吗？或者说有东方领导力风格之说吗？ 普雷姆吉：东方有比较独特的价值观，是大家庭概念，人与人之间的依存度比较高一些，人与人之间的关系更重要一些，更加考虑对方的感受。 《21世纪》：人们把你称为“印度盖茨”，盖茨是一个美国传奇，你是一个类似的印度传奇，这两个故事有没有一定的可比性？ 普雷姆吉：我跟盖茨也很熟悉，但大家的个人风格不同。我建立的是一个服务公司，盖茨建立的是一个产品公司。 《21世纪》：对待金钱、慈善等方面有没有相同的地方？ 普雷姆吉：盖茨搞了一个基金会，我做了一个爱心基金专注于普及教育，在印度雇佣了300个全职员工，同时有1500个NGO为我们工作。通过推广免费教育，培训老师，让他们的教学水平更高，同时培养学生，让他们接受更好的教育。 失学儿童在印度仍然是一个很大的问题。通过基金会的运作，可以让更多学生能够更长时间地留在课堂里。
