爱华网文/崔金生，网名雾满拦江，知名财经作家 长期以来，任正非一直在干着摧毁企业管理中层的勾当，这么个搞法最近有了个新名堂，叫做“一线呼唤炮火”。 那么，“一线呼唤炮火”是什么意思呢？ 我们知道，现代公司管理体制，是基于小阿尔法弗雷德的大公司兵法而形成的，而这一事业部模式的体制能够在全球范围内大面积的被采用，只是因为这种体制暗合了组织管理学的基本法则。 组织管理学中有这样一条法则：管理跨距与劳动的智力层次成反比。简单说来，表现在一家企业中，车间里的一个领班可以同时指挥数百名员工，而在高层的管理中，董事长最多只管到总裁和几个副总裁。董事长要做的事情，就是把自己的商业理念表达清晰，然后由总裁带领管理班子将这一理念具象化，拆解成明确的技术指标，交由各事业部。事业部再将项目拆分，设计精确的控制点，继续下推，最后落实到车间的工人头上，只是一个最简单不过的流水线操作。这其中工作职能始终没有发生变化的，大概只有运输工了，运输工只需要在指定的时间将指定的产品运到，就算是完活了。 单从这个流程看起来，其中融合了管理学上的四个最基本的法则：计划，组织，控制和实施。领导班子负责完成计划，经营班子负责组织并控制，基层的操作者负责实施。在这个过程中，中层管理人员的重要性是毋庸置疑的。 既然如此，何以包括任正非在内的几乎所有老板，都对中层颇有微词，甚至不惜辣手摧毁而后快呢？ 这是因为中层有病。 什么病？ 中层染上的痼疾，有两种：一个叫中梗阻，一个叫无终端。这两种疾病导致了企业必须要对中层开膛破肚动手术，否则企业就会散板完蛋。 中层之病，病入膏肓 企业的中层，指的就是诸事业部，部门的主管及白领员工们。 汇聚在企业中的高级白领，都是业界的精英人士，是为了一个最崇高的目的，走到一起来的。这个目的就是发展企业，壮大企业，与企业同成长，与企业共荣辱。企业兴旺他们才有高薪可拿，企业壮大他们才会发财。单从这个目的来看，中层不应该有什么病症。不仅不应该有病，而且中层是企业中最忠诚的组成部分，又是如何染上痼疾的呢？ 这个原因，同样是组织管理学的隐密规律在起作用。当一群人构成一个组织的时候，起主导作用的就不再是人们的美好主观愿望，规律比人强。 主导企业中层的，有一个隐秘的规律：所有的主管都在渴望着扩张自己的权力，无限制的增加部属，而回避竞争——这就直接导致了企业管理中的天花板现象出现。 任何一家企业的发展，都有一个常规，那就意味着吐故纳新，淘汰不称职的员工，诚邀更优秀的人才加盟。而这对企业的中层构成了强力的威胁——没有人愿意在无私无怨的奉献之后，被企业赶出门去，落魄潦倒。而且能力越差，知识越陈旧的主管员工，在这方面的危机感就越强，他们必须要牢牢抓住企业这班车，避免将自己抛下。 于是企业管理中的天花板现象就出现了，没有哪个主管愿意聘请能力强于自己的人，而更糟糕的是，这些主管由于缺乏竞争，个人能力还在不断衰减之中。于是官僚病就会在以利益为导向的企业内部发作，各事业部都会将他们的手伸向执行层，设计过多的不合理控制点，同时拒绝授权，以此来强调自己的重要性。 于是，中层原本是推进企业发展的发动机，却反过来制约了企业的发展。一方面是市场的信息被中层阻挡，形成了中梗阻，让高层经营班子远离市场。另一方面，高层所贯彻的管理理念，因为与中层的利益诉求不符，所以遭受到隐性的抵制，执行力度消失在管理的黑洞之中。 杀机顿起，高层的目光转向了中层，甚至有咨询专家建议干脆砍掉中层。 那么，中层到底应该不应该砍掉呢？ 挑战人性的堂吉诃德 企业的中层，应该砍掉的是暮气与官僚习气，应该留下来的，是中层最基本的管理职能。 但许多老板都曾有过惨痛的记忆，你一刀切下去，砍掉的恰恰是中层的管理职能，留下来的，却是让人痛恨入骨的官僚习气。脏水没有泼掉，反倒把孩子扔出去了，何以会出现这种情形呢？ 这是因为，官僚习气的形成，是暗合了人性的规律，是人性的表现。任何时候你也无法切除人性，所以官僚习气，从古代到现在，从中国到外国，数千年以来始终存在着。组织会死亡，但官僚习气却永葆青春，与天同寿。 人性是千秋万代的，没人能够对抗人性——除了任正非。 华为的“辞职门”曾经闹得沸沸扬扬，不明就里的人，很难明白任正非在折腾些什么。但我们现在知道了，任正非犹如向风车挑战的堂吉诃德，始终是坚持不懈地和人性作斗争。他要求华为的员工每年集体大辞职，然后重新竞聘上岗，目的只是为了切除企业中的官僚习气，而确保中层的管理职能正常运行。 任正非说：进了华为就是进了坟墓。这表明了他发誓要与人性血战到底的勇气和决绝。 比之于任正非的决绝，发达国家的企业却对人性的习性表示了最大程度的宽容，欧美企业最多不过是推出了即时响应系统，通过信息的手段，达成于对供应链条末端的迅速应对。但是国内管理业界对此一系统的理解，仍然是停留在超市实时供货之上，显然，我们的文化有足够的力量让这一系统的运行陷入空循环。 然而，一个显而易见的事实是，市场的角逐，与企业的中层无关，谁最后夺得了市场，谁就获得了生存的条件。所以，为了打破企业管理中层的困扰，所有的管理者都在致力于将管理重心下移，以便达成高层与执行层的实时对接。 史上最成功的终端控制 解放战争时，国共双方于淮海战场上集结了数以百万计的大军，战火初起，双方就彼此陷入了相互的包围之中。激烈的绞杀一旦展开，战场上你中有我，我中有你。双方的军队相互穿插，相互分割，相互包抄，所有的战争编制全部被打乱，指挥系统彻底失灵。 国共双方的指挥官，都对战场上的局势一无所知，彻底失去了控制。此时是胜是败，是输是赢，已经全无道理可讲。但是这种混乱局面，相对于国民党的军队而言，所造成的心理冲击更为强烈，于是战场上出现了戏剧性的一幕，国民党的三十万大军，因为恐慌而弃战，立即掉头飞逃，而共产党的三十万大军，则在后面拼命地追赶，追赶到最后，共产党这边的部队已经不足敷用，只好把俘虏们组织起来，让俘虏去追…… 为什么国军面对乱局就彻底丧失了战斗力？为什么我军面对乱局反而更为亢奋呢？ 这是因为，双方在管理终端的战斗单元不同。 国军的战斗单元，是非常规范而符合军事法则的，班长听从排长的命令，排长听从连长的命令，连长服从营长的命令……就这样一级听从一级。而排长绝对不可能对班长授权，班长有了权，排长岂不是被架空了？同样的道理，连长也不会给排长授权，营长也不会给连长授权……就这样一级死死的抓住一级，导致了任何一个战斗单元，一旦和上层管理中断了联系，就彻底丧失了战斗意志。 而我军的战斗单元，同样也是架构于班排连营的战斗编制之上的。但是，我军没有国民党军队管理体制中的官僚习气，更不存在“天花板效应”。也就是说，我军的部属授权比较宽松，上级希望下级能够表现得更优秀。而在国民党的军队里，下级优秀的表现，对上级来说就意味着灭顶之灾。 因此，虽然国共双方在战场的实力对比不差上下，但是我军的终端拥有着更多的权力，更多的机动性，与上级失去联系并不会让他们惊慌失措，相反，他们可以形成相对独立的作战单元。而国民党的军队必须要得到上司的命令才能行动，自然就陷入了被动挨打的局面。 商场如战场，决战于市场的终端之上，哪家企业分布于市场上的战斗单元最具战斗力，哪家企业就会脱颖而出。相反，如果哪一家的企业终端战斗单元丧失了战斗力，那么，这家企业的存在就已经缺乏市场依据了。 所以任正非说：一线呼唤炮火。他的意思就是强化管理终端的战斗力，削弱管理中层对公司策略的不利影响。 授权比率的最终解决
就组织管理学而言，企业从高层经由中层，再到市场的管理终端，这一组织体系的目的，是为了最大程度地贯彻企业的市场战略。但正如我们所知，信息在这种组织流程中有着衰减的必然，不管多么完美的市场战略，临到市场执行的终端，总免不了要大打折扣。 所以，企业要想强化自己的市场存活能力，就必须要对现有的管理体制进行深层次的变革，解决终端战斗单元缺乏活力的问题，以化解未来的市场危机。 要强化终端管理层的活性，就必须遵循这样几个步骤： 第一：重新明确各事业部的职能定位，强化其经营功能，弱化其管理功能。 企业本身就是一个社会的经营单元，官僚习气的滋生，对企业而言将导致致命的后果。而避免这种情况，就必须在事业部设置之初，就将功能局限于经营上。部门的管理理念必须以绩效为主，而不能以权力为主。 第二：制定明确的权力流程，避免管理中层将理应归属于终端管理的权力“贪污”。 事实上，在任何一个企业高管的脑子里，都有一个线性的权力分布图，分配给管理终端的自由空间很大，但在实际操作中，管理终端的职能越来越重，权力却悄然消失，而高层管理者为了避免与中层发生冲突，缺乏改善与修正的勇气，只能眼看着管理机能因扭曲而失去活力。除非能将授权体系明确下来，否则这种状况不会改变。 第三：制定明确的权力配比率，以量化的测量手段保持管理终端的活力。 几乎所有的企业，都有个对一线授权的概念，但应该授多少，一线人员与管理中层的权力比率是多少，这却没有研究，放多则滥，放少则死，让企业无法选择。实际上，企业对于管理终端授权的顾虑，主要是担心成本失控，而管理中层的设置，正是为了防范这一点。所以这个数字比率，只要由管理中层提出一个点，作为授权比率的底线。再由一线人员提出一个点，作为授权比率的高线，只要权配比率介于二者之间，那么企业就是安全的。 从理念形成流程，再由中层与一线人员自行完成权力配比率，企业就可以进入试运行阶段，可以依据企业自身的情形与市场的变化，根据不同销售季节乃至不同员工的性格，选择适用的配权系数。而这相对宽松的自主权力，也就是任正非所说的炮火，当一线得到炮火支援，就意味着企业赢得了市场。 将一线管理者花在行政事务上的时间减少一半：他们再也不用填写冗长的每周销售报告，销售报表充分简化，仅保留几个重要指标,不用应付突如其来的公司指令，也不用接待区域销售经理过于频繁的视察。这样可使他们每天将60%～70%的时间用在辅导员工和与顾客互动等活动上；在销售现场花更多的时间，与员工在一起讨论经营策略和绩效指标。
