爱华网ibm郭士纳 GDF公司需要一个“郭士纳”
林正刚 思科全球副总裁兼大中华区副董事长 GDF这家电信公司遇到了冲击，并且已经经过了一系列裁员、降低运营费用等“瘦身”运动，规模缩小了很多。如今需要一个CEO把公司重新带起来。 我的看法是，一个人要把这个公司带起来，不可能完全朝以前那个市场去走，虽然行业还是那个行业，但市场变了。电信行业在2G、3G和4G的不断发展过程中，技术和市场都发生了很大变化。例如现在的手机和3年前的手机截然不同；而如今手机上的内容是很稀缺的，类似这样新的应用、新兴的市场不断产生，让电信市场产生着深刻的变化。GDF公司出现这种大滑坡，本身也是因为公司没有看到市场的大变化。在这种情况下，GDF公司要选择的CEO，需要对市场有很高的敏感度，并能用一种开放的心态去找到新东西。 第一个CEO候选人的类型，我们称之为“hatchetman”，也就是“杀手”。一家公司经过较长一段安逸的时间，慢慢会越长越胖，因此其管理就需要“减肥”，需要请外面人来当“hatchetman”。这种人基本就是救火，灭了火再说，房子怎么样他不管。第一个候选人杰森就很适合做这种事情。他表现出来的能力特点都是在运营方面，是“向内”的。作为管理人员的技能他都具备，例如我们在实际管理中也会使用，但他和GDF公司的状态并不匹配，因为公司需要的是新市场。而从案例中，我只看到他砍成本，却没有看到他做过任何开拓新市场的工作。 GDF公司如果是在刚开始出现问题的时候，用杰森这样的人是对的。 第三个人赖特是技术专家，技术专家通常会发生一个问题，就是太喜欢技术了，常常把技术变成一种宗教信仰。这种情况下，他会看不见或者不愿意看市场发展的趋势，这种情况很多。我以前工作过的一家公司就是很典型的例子。对自己的技术太喜欢了，即使市场不断地对公司说：我们不喜欢你的技术！但公司还是坚持自己的技术，直到被并购。我认为赖特可能会存在这个问题。因为赖特本人是以技术背景为主，所以他的兴奋点在于他可以把GDF的研发力量重新建立和发挥出来。但是，GDF公司现在处于要寻找新市场、新方向、新关系、新合作伙伴的时期，之后才是怎么样进一步加强研发等等。所以，GDF现在需要一个懂客户的“超级销售员”，一个像郭士纳那样的人。所以，我认为赖特也不是最恰当的CEO人选。 我认为第二个候选人理查德森比较适合。因为他始终不忘客户，对市场很敏感，也很擅长建立各种关系。另一方面，理查德森在运营方面也做得不错。当然，我的选择是建立在GDF需要开发新市场这个战略假设之上的。 点评2 创业能手更有优势 孙晓备 罗克韦尔自动化(中国)有限公司大中华区人力资源总监 在三个候选人中，首先我不会给赖特投票。主要原因有两个：一是目前GDF公司对商业和战略的要求远远迫切过对技术的要求，而赖特是技术专家型的管理者，不是GDF目前最迫切需要的能力；二是赖特是印度裔，可能存在一些文化方面的障碍，并需要举家搬迁，他的家庭可能会难以接受差异性很大的文化，会给他的工作带来影响。 在杰森和理查德森之间选择的话，有一个前提需要进一步明确，那就是GDF的历史。如果GDF是一家50年以上的老牌公司，我认为理查德森比较合适；如果是一家没超过20年的新公司，则杰森也合适。原因在于，杰森在与董事会沟通方面是有弱点的。在历史悠久的公司，杰森无论如何都绕不开公司高层政治的问题。他在上一家公司，恰恰是因为没有处理好与董事会的关系而攀登不到CEO的位置。如果GDF是历史悠久的公司，董事会层面的政治是同样存在的，他如果不能很好地和董事会沟通、获得董事会的支持，即使当了CEO，将来还是搞不定。而如果GDF是一家年轻的公司，公司政治带来的阻力就会比较小，杰森大刀阔斧、快速行动的快刀手领导风格是可以的，有助于GDF快速走出低谷，取得成功。 相比而言，理查德森是非常老到的管理者，在三人当中，他有更多优势。 第一，理查德森更加注重战略导向，现在GDF公司的问题就在于缺乏制定发展战略的能力。 第二，他可以让董事会接受他的战略建议。原来的CEO之所以不能胜任，很大的原因在于董事会不够信任他，不相信他在未来的5～7年能带领公司快速成长。而董事会就是CEO的“顾客”，理查德森在和董事会沟通方面比较擅长，容易得到董事会的支持，让董事会理解和支持他的决定，这是非常重要的。 第三，他很清醒。自己虽然有一些技术背景，但理查德森很清楚自己不是技术型专家，GDF也并不需要一个技术专家，而需要一个了解技术，以帮助其做决策的CEO。理查德森很清楚他的角色。猎头的评价里有句话：理查德森掌握了通信行业的关键要素，他能够清楚地表达作为GDF公司CEO之后将要做的事情，但也明确表示自己不是一个技术专家，只有当他信任的技术能为他所用时，他才会接受这个职位。这说明，理查德森非常清楚自己的优势和劣势。 第四，他对GDF的业务流程比较熟悉，作为客户，他与GDF深入打过交道。 此外，理查德森还是一个倡导负责任文化的CEO，他比起杰森那样的快刀手来说，行动不会那么快，但更能确保团队的顺畅运行。综上所述，我认为对于GDF公司而言，理查德森或许是更合适的CEO人选。 点评3 四个步骤选CEO 祖太明 正略钧策管理咨询合伙人，副总经理 为GDF公司选CEO，需要细分为四个步骤：公司要解决什么问题？为了解决这个问题，公司需要什么能力构成的CEO？基于公司的能力要求，对候选者进行匹配性分析，最后才是选定CEO。 GDF的核心问题是什么 对于目前的GDF来说，战略方向和士气、信心更为关键。虽然现任CEO在一定程度上解决了内部运营的效率问题，但行业整体萎缩的外部环境，是造成危机的根本原因。 确定CEO的能力结构标准 据此，GDF需要的CEO要有卓越的行业洞察能力和客户导向，能够与董事会建立良好的合作。对GDF来说，新任CEO需要重新评估行业的运作模式，重新定义为客户创造的价值，在此基础上开发产品或服务和业务运作流程。还需要有与客户沟通的强烈愿望，积极拓展市场，特别是GDF公司关注的亚洲市场。此外，还要有带领员工走出低谷的领导力。 对候选者进行匹配性评估 基于行业洞察力、客户驱动和领导力三项主要的能力标准，对三位候选者作如下评估。 “屠夫CEO”杰森的成功经历，突出表现在提升企业的运营水平，而在洞察行业的趋势，创新业务模式和客户改善方面描述较少。可衡量的业绩表现是，“仅仅用了3年的时间，公司的营业收入增长就超过了12%”。可见，杰森善于在成熟行业提升运营水平、超越竞争对手而取得成功，但缺乏在衰退行业带领公司取得成功所需的行业洞察力和客户导向能力。 “创业能手”理查德森的突出表现是，在外部环境危机期间有快速的反应，包括实施了贴近供应商的策略，重新设计供应链、构思出垂直一体化制造中心等内容。他“掌握了通信行业的关键要素”。这符合行业洞察力能力的标准。“他对客户有着绝对的热情，对客户关系极度重视，喜欢与公司外界交流”，这符合客户导向的能力标准。可衡量的业绩表现是，“把一个收入5 000万美元的美国本土公司，发展为收入超过100亿美元，业务遍及北美、欧洲、亚洲数国的跨国公司”。并且，他与董事会的关系融洽。 “技术专家”赖特的成功，突出表现为两年内将处于概念阶段的宽带产品推向市场并取得成功，以及“实现成本节约方面的能力”。业绩表现是，“让公司在2002年实现盈亏平衡，2003年获得2亿美元的净收入”。 通过对杰森、理查德森和赖特的能力匹配分析与评估，我认为理查德森在对行业的洞察力、客户导向市场拓展方面的能力更为突出，并能够与董事会建立良好的沟通关系，所以，他更适合担任GDF公司的CEO。
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