爱华网趋同和紧凑——这是我们连续十年(2000—2009)对世界前2500家上市公司的CEO更替分析得出的宏观主题。详尽的数据库包含了全球3719件CEO更替事件。纵观这十年，我们注意到，自2000年我们开始追踪这一数据后，全球各地CEO更替率变得更加趋同。新CEO任命——内部人士的优势，CEO和董事会主席角色分拆，学徒模式的增长(新任CEO的前任成为董事会主席)，行业更替率稳定——所有变化都围绕着全球新标准而趋同。
同时，在我们与世界各地CEO的交谈中，角色本身的趋同也越来越引人注目。今年，我们与美国、欧洲、南美、日本的CEO进行了十几次访谈，他们的评论表明：CEO的任期变得更短、更紧凑，出现失误或者表现不佳的几率降低，CEO和董事会主席角色分拆。另一方面，CEO与董事会的联系更加紧密，与董事会主席的交流也更加频繁。上述现任CEO就这些压力给他们角色带来的变化，以及他们如何管理企业提出了宝贵的见解。
这些趋同和紧凑的趋势推动了世界顶级CEO的更替率。2009年，世界范围内的CEO更替率维持在14.3%的较高水平，这一数字是过去五年的历史高点。
2009年，随着世界经济开始初步复苏，全球前2500家上市公司中，有357位新CEO上任。在这些更替事件中，102起发生在北美(29%)，97起发生在欧洲(27%)，49起发生在日本(14%)，79起发生在亚洲其他地方(22%)，18起发生在非洲和中东(5%)，还有12起发生在南美(3%)—这基本反映了这些地区前2500家上市公司的数量。
其中，主动更替(CEO退休或者选择离开)占到更替事件的大部分，尤其是在日本(84%)和北美(71%)。被迫更替(CEO被董事会解聘)比率降低。与合并相关的更替总体下降，但在欧洲和亚洲其他地方有所上升。不管是绝对数字还是相对比率，被迫和合并相关更替在欧洲都达到了最高。
本年度研究最戏剧化的结果是：过去十年趋同而紧凑的趋势非常明显，这一趋势对新当选CEO、期望成为CEO的高管和其他企业领袖的启示尤为突出。
趋同
CEO更替率的一致化表明，全球管理标准正在显现，不是来自规定，而是来自实践，遍及世界所有行业。欧洲和亚洲其余地区被替换的CEO比率已经接近北美和日本。
新CEO的标准包括几个值得关注的特点：
一个独立和监管的董事会主席。越来越多的美国和欧洲公司将CEO与董事会主席的角色分离开。在2000年，北美和欧洲大约一半的CEO身兼董事会主席一职。而2009年，这一比例在北美已经跌至16.5%，在欧洲跌至7.1%(见图一)。
在角色分离以后，北美和欧洲的公司开始聘请即将离职的CEO出任董事会主席一职，而即将到任的CEO成为董事会主席的“学徒”。
有趣的是，对于让一人兼任董事会主席和CEO二职是让公司获益还是让公司受损尚无定论。两种管理模式的表现都未持续超过对方。但我们知道，学徒模式——离任CEO出任主席，未能带来持续的额外收益。实际上，平均来说，学徒CEO的表现不及非学徒CEO。
聘请内部人士的趋势。在五分之四的情况下，全世界各地公司的董事会选择内部人士出任CEO，这一比率近十年一直保持稳定，地区差异也很小。
内部候选人自然对公司更为熟悉，更了解公司面临的挑战和机遇。根据我们的研究，他们一般表现更好，在职时间更长。在离职的CEO之中，内部人士给利益相关人带来的投资回报，在过去十年中有七年都战胜了市场，平均收益率为2.5%；而外部人士带来的收益率平均为1.8%(参见图二)。
“对于认识我的人来说，优势比劣势多。”美国领先药品连锁公司Walgreens的总裁兼CEO Gregory D. Wasson说，“这有个信任的因素在里面”。Wasson在1980年以实习生身份加入了Walgreens公司。
巴西最大的私人银行之一Banco Bradesco的CEO Luiz Carlos Trabuco Cappi发现，“这对我来说比较容易，因为我已在公司文化中浸淫了41年。关键的挑战来自打破常规。”
不可否认，内部人士缺乏外部人士能带来的见解。但是经过多年建立起来的信任，可能会天然地抵御变革。
对于任期来说，我们十年的观察结果证明，内部人士比外部人士普遍多近两年(7.9年vs. 6.0年)。相比内部人士，外部人士更有可能被迫离开公司，这在过去十年间的九年中都得到了验证。
危机时期的经验和稳定性。毫无例外，过去三年中，全球规划内CEO更替逐渐上升。在经济下行和前景不明的情况下，董事会不愿意立即作出决定。
但对于稳定性和经验的偏好在危机到来之前就已存在，董事会一直在寻找有经验的CEO。实际上，具备上市公司经验的离任CEO比率一直处于上升，在过去十年中比率增加了一倍，2007年这一趋势似乎达到了顶峰(参见图三)。
紧凑
趋同和稳定的趋势可能表明，CEO的工作变得简单，或者至少压力更小，但事实并非如此。在趋同和稳定的同时，还有另一波压力改变了工作重心。现在的CEO任职时间更短，任务更重，并且不再兼任董事会主席这一要职。
专职CEO角色的显现。2009年新任命的CEO中，只有12%兼任主席，而这一数字在2002年为48%。实际上，CEO的工作专注于管理公司，而董事会主席专注于管理董事会。
绩效不佳的现实。被迫离职的CEO比主动离职的CEO表现差很多(参见图四)。换句话说，对于CEO表现不佳的忍耐度有所下降，迫使CEO尽早确定时间表，做出成绩。
短时间内建立和实施时间表。21世纪的CEO必须建立时间表，并且需要比上一代CEO以更快的速度做出成绩。尽管10至15年任期在20世纪后半叶并不鲜见，但全球离任CEO的平均任期在过去十年中已经从8.1年降为6.3年(参见图五)。CEO离任的平均年龄与过去差不多，但他们上任的平均年龄却有所增大：2009年为53.2岁，2000年为50.2岁。
CEO何去何从
随着不同区域和行业的企业管理标准逐渐趋同，它们变得更加严格、更有条理，而监管者和投资者要求的透明度也更高。
对CEO和未来CEO的启示就是，CEO的角色变得更加综合和富有挑战性；这份工作更难坚持，更短的任期，以及计划内更替的增加，意味着CEO推动其计划的时间更少。而CEO和主席工作的分拆，意味着每项工作责任更加重大。CEO对公司的成功直接负责更多，对绩效的压力更大，并且时间更紧迫。对主席来说，对董事会直接负责更多，寻找CEO继任者时间更短，任务更重，风险更大。内部提拔CEO的更佳表现，印证了连贯性和精心设计的领导力发展的价值，被迫寻找外来人士担任CEO的公司可能要为之付出代价。
基于对数据的分析及与不同领域高层的访谈，我们提出了对新上任CEO来说应该牢记的四条规律：只做仅能由CEO做的工作；将董事会作为战略合作伙伴；找出变革的合适领域；让公司文化为你服务。我们将这些规律与来自全球不同行业的14位现任CEO进行了深度的面对面访谈，将CEO们的观点综合在一起，形成了CEO角色演化的“虚拟指导”。
第一 只做仅能由CEO做的工作。
正如我们指出的那样，CEO的工作已变得更加全面。所以，分配任务令公司的每位员工各尽其职显得尤为重要。CEO的角色是独一无二的。在选择亲自进行的工作时必须严格，应该专注于别人无法完成的工作。
Ian Livingston (英国电信)：我认为我的工作是建立日程表，寻找正确的人员，确保变革发生，只有CEO能做这些。
Greg Wasson (Walgreens)：一名CEO有更大的组织责任，关注股东价值，提高每股盈利和投资回报。作为经理，则关注损益表，侧重于为股东带来更大回报。
首先，形成公司对成功的定义。公司前进的方向由CEO决定。为了让你的员工统一行动，你需要统一公司内员工对成功的定义，以方便你和员工间的沟通。你还需要进一步指明公司前进的方向，这样员工才能清楚需要改变的地方。
Severin Schwan (罗氏)：我们决定，在特定领域进行创新业务——医药业和诊断业。我们的创新是高端的创新。如果你想成功研制新药品、新诊断方法，并且在未来合并这两项，你必须处处做到领先。你需要这个世界上最优秀的人才。如果你只有二流的人才，市场上将没有你的容身之地。如果我能创造出可以吸引最具创造力、最有胆量的员工的环境，那我就能高枕无忧了。
其次，打破框架。只有CEO能调整公司确定其使命和市场的方法。要么改变业务模式的基本方面，要么改变基本假设。比如，一家消费品公司的新任CEO可能必须改变旧的向零售商支付费用的方式，使其推广公司产品的方式采取直接面向消费者的新模式。这些步骤可能被认为是对特定业务单元或职能的固有利益的损害。而这一切只有CEO能够实施并维持这些步骤。
Jan Lång ( Ahlstrom )：跳出常规思维，重新思考商业逻辑很关键，也是最大的挑战。与董事会的合作是这一流程中的关键。同样，与非公司员工交流也会很有帮助。我发现了Ahlstrom公司文化方面的财富：诚实、信赖。毫无疑问，这来自本公司多年的家族所有。从负面意义来说，我们的资产基础和路径图禁锢了我们的思维和行动。打破这一现象是找到新潜能的关键。(Lång源于外部招聘)
再次，重设期望。新上任的CEO需要给公司带来新气象，确定变革方向。你越能将这些变革与人们对绩效、责任和文化的期望联系在一起，你就越可能实现战略变革的要求。将你的胆量与对现实的理解进行平衡。你的早期宣言应当具备说服力，但还需认识到随着你和你的员工整合所拥有的智慧，这些宣言同样需要与时俱进。
Kenichi Watanabe (野村证券)：作为CEO，我的使命是在公司内部进行一些变革，而这些变革的速度是个重要因素，尤其是在市场和商业环境变化如此之迅速的情况下。管理变革的关键是使公司相信我们别无选择，只能接受这些变革——我们无法逃避变革。但是，我们这样的公司需要花些时间来进行变革。我们有着在严格监管环境中形成的鲜明文化，大部分员工整个职业生涯都在本公司度过。我的角色之一就是确保公司时时刻刻关注外部环境，灵活适应，快速向新目标前进。我相信，一个强大的公司能够在寻找到它在新环境中所处位置时，快速做出变革。
Roberto Medeiros (Redecard)：保持透明，在无法保持透明的时候保持开放和真诚，明白地说出你无法谈论这个话题及其原因，也比捏造一个回答更好。
最后，将部分与整体结合。只有CEO能够向公司灌输统一的思维，因为只有CEO能够调解和应对整体与部分间的矛盾。公司的单个部门经常指责公司总部管理费用过高，实施太慢，不了解客户。而公司总部却指责公司部门各自为政，不以公司整体利益为重，不愿意将行动和目标联系起来。
George Barrett (美国卡地纳健康集团)：我将这看作“推”与“拉”的结合。CEO需要指出，将公司捏合为一个整体后为何比单个部门的组合更有价值。如果仅仅是“推”，可能整体结合不佳。当公司部门开始“拉”的时候，形成合力，能给公司带来积极变革。
第二 将董事会作为战略合作伙伴。
CEO管理企业最有效的黄金法则：当与董事会合作时，牢记你对董事会的所作所为也是业务部门对你的所作所为。就像你希望你的业务负责人将你作为战略合作伙伴，时刻让你知道公司的方方面面一样，所以你也应当让董事会了解一切。当你只是CEO而不是董事会主席的时候，这一点尤其重要。
过去在大部分公司里，CEO与董事会保持一定距离，只在年度会议上与董事会成员就战略进行沟通。考虑到董事会面临的压力，以及管理层期望的责任水平，这一模式不再有效；董事会成员需要随着公司的发展，参加公司战略对话。不然，他们可能会过度关注风险转移，这也是缺乏经验或信息获取不足的董事会的特点。
Neil Kurtz (Golden Living)：CEO的工作是向董事会提供可操作信息。
Ian Livingston (英国电信)：试图向董事会主动提供清晰的信息很关键。确保你能游刃有余，让董事会感觉你将他们当作自己人，而不是拒之千里之外。
Jan Lång (Ahlstrom)：董事会现在的角色和过去不一样了。他们在帮助你进行战略决策方面比过去更加重要。如果你与他们合作得当，他们能够真正帮你开拓思维，获得改革的勇气。
Kenichi Watanabe (野村证券)：独立董事会的存在对管理非常关键，因为管理层必须通过分析证明其决策和行动的正确性。这产生了有效的检查职能，就好比每月的利益相关者会议。
提供架构和流程。作为CEO，你负责引领董事会大胆行动，不然可能就会影响公司的领导和方向。我们曾经共事过的CEO通过提供清晰的架构和流程，保证持续的董事会参与，从而实现上述目标。
JoséAntônio Guaraldi Félix (Net Serviços)：我认为CEO应该负责与董事会建立关系——他必须主动安排董事会会议，记录作出的决策并跟进，以及解决矛盾。
建立董事会经验。现在的董事会提供补充技能，特定成员提供特定领域专业经验，比如财务、薪酬、运营或市场。你设计的流程必须要能利用这些专业技能。同时，因为董事会成员通常缺乏对业务的深刻了解，你还需向他们介绍相关背景，以使其做出建设性贡献。
Matti Lievonen (Neste Oil)：我们经历的变化非常重大，如果没有董事会的指导和协助，这些变化不可能取得成功。同时，董事会还是非常重要的宣传者，若没有与他们的良好关系，很多事情都无法完成。
第三 寻找正确的变革之处。
只有CEO能够设定公司内部变革的速度：确定哪些变革需要快速进行，哪些需要更长时间。每一名CEO都面临学习曲线，就公司业务模式、文化和成本结构即将进行的变革表达不成熟的声明将会带来麻烦，但过度减缓变化将破坏动力和给竞争对手提供超前的机会。所以，设定变革速度取决于你对客户、竞争对手、员工消化变革和适应新业务能力的理解。
作为一名CEO，针对上任之后头一百天能实现的目标，你需要避免设定不切实际的期望。你任期的头一百天固然很重要，就像所有的蜜月期一样，但对你来说，最重要的还是在整个任期表现出色，实现事先设定的总体目标。
Severin Schwan (罗氏)：管理变革速度，与公司能消化多少变革有关。如果这是人为决定的，我认为我们应当加快速度。如果你觉得你没有合适的人选时，不要等待太长时间。如果变革是有关建立普遍文化和信任，我觉得你不能强求，要慢慢来。
第四 让文化为你工作。
在过去，CEO传统上认为文化变革就是正式的愿景、战略、程序和架构——通常在结构化文档、协议和图表中得到描述。但只关注这些正式的方面，就会忽略非正式沟通的重要性：网络、对等关系、工作标准和习惯、信息和资源流以及利益团体。高度的情感承诺是良好运转的公司的核心。所以，运用好这些机制对实现持续的变革和良好的绩效非常重要。
George Barrett (Cardinal Health)：语言可以成为你最强大的象征。它可以被简单复述，如果信息组织得当，它将广为传播。CEO的角色就是用符合公司文化和企业战略的语言进行交流。
首先，建立同事联系。领导者通常在文化与价值之间画上等号。但其实将文化看作是同事之间的信息、影响和见解流动更加具有实效。你的文化是强势还是弱势，通常取决于同事之间联系的强弱。比如，当同事们花时间向对方解释为何特定变革不起作用时，则会带来负面的影响，使详细绩效举措偏离预定轨道。在强势文化中，同事间可以互相加强创新和对变革正面的回应。
Doug Oberhelman (卡特彼勒)：毫无疑问，文化是战略不可分割的一部分。即便你拥有世界上最伟大的战略，但如果文化很差劲的话，可能战略就无法执行。另一方面，即便你的战略很一般，但良好的文化能帮你克服困难。
其次，利用情感力量。作为新上任的CEO，你无法只通过职位力量去影响文化。如果你试图将公司带向新的方向，你必须尊重、理解和利用公司员工赋予你的情感力量。
每个CEO都会在一定时间内掌舵企业，其工作也随之确定。如今，外部力量和内部动态正以独特而有力的方式结合，横跨地区和行业。这些力量增加了新任CEO面临的挑战，包括绩效的更大压力和被压缩的时间。但这也给CEO们带来了不同的机遇，使其清晰无误地明白了公司和他们自身的责任之所在。
最终，是CEO的职责来集合员工的精力和能力，实现战略目标。新任CEO可能成为连接中心和个别业务的桥梁，重新塑造企业文化，以及更重要的，改变千千万万人的生活。
作者Ken Favaro 是博斯公司驻纽约高级合伙人，Per-Ola Karlsson是博斯公司驻斯德哥尔摩高级合伙人，Gary L. Neilson是博斯公司驻芝加哥高级合伙人
