爱华网“高端”们再也坐不住了，如何逃离Zara引领的低价狂潮成为最现实最残酷的问题。
█文/理查德8226;达韦尼，达特茅斯大学塔克商学院战略管理学教授
随着众多高端品牌逐渐步入商品化，时尚产业正在经历着一场转变。这波攻势的引领者就是西班牙Inditex集团旗下的零售商Zara，它采用了新型大规模生产模式，并善于用采购战略实现在设计师公布设计产品之后不久，随即以一个低廉的价格将相仿的设计产品推向市场。
Zara和其他时尚廉价商店的兴起使得欧洲时尚消费品市场中的消费者转向了低端商品，这一趋势影响了整个市场——作为直接的竞争对手，大众市场定位和中等价位的品牌首当其冲受到影响。
可以说Zara模式是一种商品化现象的表现，我把这种现象称作“衰退现象”。“衰退现象”是由占据低端市场凭借低价优势不断扩大市场份额的竞争者所引发的，仿佛一个恒星黑洞，低端竞争者占据价格优势的统治地位，不断蚕食周围的市场份额。当然我们也可以在沃尔玛这样的低价零售商和像美国西南航空或欧洲的爱尔兰8226;瑞安这样的廉价航空的案例中窥见一斑。他们都是需要正视的一股势力，其他人必须按照自己的方式与其竞争。
低价黑洞是趋势
对于商业模式不断被更新的行业而言，作为低价黑洞的代表，Zara的做法无疑是一种破坏行为。Zara运用精湛的生产技术和优秀的供应链管理来效仿成衣时尚，然后以更低的价格、更多变的风格，与大众品牌、过渡品牌和子品牌一较高下。目前，Zara在72个国家拥有超过1300家门店，其门店一周更新两次货品，每一次送货还包括更新模特，以确保门店的货品不断在变化。拥有超过200位设计师，使Zara能够掌握高档时装和成衣的潮流走向。它可以在约四周时间内就将这些货品推向中端市场，而依靠以往的技术和流程，这一过程要花费六个月的时间。
四周之内便能产出仿品迫使大品牌的过渡品牌和子品牌不得不分心应对。以前，时装品牌会发布秋季和春季系列，但是现在因为Zara的仿品在当季中期就上市了，这迫使时装品牌为了使自身与Zara有所区别而推出全新的季中设计系列，于是连累自身积攒了更多的季中存货。结果，他们不得不通过打折渠道来清理这些存货。过去，消费者通过打折渠道购买上一季的设计，但是现在他们能够以比预期更低的价格买到当季的设计。每次当大品牌们试图与Zara有所区别的时候，上述情况都使得他们的形象被侵蚀得更严重。消费者对于这些潮流的反应也令市场的不同部分陷入激烈的竞争，消费者会用低价的服饰，比如Zara的裤子，来搭配一款高档的上衣或是一件出自顶尖设计师之手的珠宝。
Zara也借此取得了巨大的发展和不断上升的市场影响力。2007年，Zara的年销售额达到62.64亿欧元，成为欧洲最大的时装公司，超越H&M成为低价新潮时装霸主；2008年，Zara进驻韩国、乌克兰、黑山、埃及和洪都拉斯市场；2009年，Zara宣布与Tata集团建立合资公司，于今年在印度开设门店。
模范的效应是无穷的，Zara并不是特例，众多其他行业也正在出现类似Zara这样的公司。伴随着全球竞争，新的商业模式、新的生产流程的出现以及海外建厂的增加，都为低端竞争者崭露头角和抢占市场提供了更多的机会。美国和欧洲一半的消费者会选择像沃尔玛这样的平价商店，许多其他行业也正在经历着“向平价转型”——由于全球经济不景气，这种趋势将会加剧。
然而令管理者们进退两难的是他们无法跟这些低价竞争者硬碰硬，也没有胜算。效仿“仿造者”绝对不可行，逃避似乎更不可能。回避低端对手的做法会将公司置于越来越狭窄的位置，而迎面挑战对手(依靠效仿对手和以对手为基准)同样因为价格差异不会有任何胜算。
如何应对？
那么难道就只有坐以待毙吗？备受打击的成熟品牌如何才能逃离低价黑洞呢？这里介绍了三个可以一试的战略：
1.逃避陷阱：避开平价对手
在与占据统治地位的低价对手的战斗中，有时候谨慎才是英勇的最佳诠释。一些公司可以改变他们的定位从而避开低价对手的市场影响力，令它的影响力变得不相干。
例如，一些时装公司让出了低端和中端的市场，转攻高消费阶层或者避开Zara拥有最大影响力的市场部分，以此来维护他们的独特性。比如爱马仕就全副心思集中在了经典的、非季节性的、新潮独特的高端奢侈品领域，从而避开了来自低端对手的威胁。爱马仕还通过削减它的经营许可执照持有者数量和经营其产品的店面的数量来增加它的独特性。Diesel和香奈儿也采取了类似的战略。
而其他一些公司则选择采用独特的材质来避开Zara，比如Diesel就将重心放在了牛仔布产品的专业经验和统治地位上。一些高档品牌也采用一些极为少见的材质，比如“小山羊绒”，这种山羊绒来自一只年幼山羊第一次梳毛时取得的羊毛，而制成一件毛衣则需要20只山羊的皮毛，这显然是大规模生产的低价竞争者无法相比的。
之所以采取这样的应对之策，其大前提是市场对奢侈品的需求依然强劲，因为富人的财富积累相对稳定，因此将重心放在这一目标群体能够使高档品牌摆脱Zara的影响。
再举一个例子，意大利的丝绸产业承担了欧洲90%以上的丝绸生产，通过专注于高附加值的定位成功地与低成本的中国竞争者一较高下。结果，在八个月的时间内，意大利对中国的丝绸出口增长了155%。
意大利丝绸的成功秘诀部分源于向高消费市场的转移以及对消费者所得利益的重新定义。举例来说，位于意大利北方城市科莫的小丝绸制造商们联合到一起，创造了一个全新的品牌，这使得他们形成规模，能够在国际市场中更具竞争力。这些公司也共同投资新技术来生产高质量的不易撕破、不伤害皮肤或不褪色的布料。他们正在改变市场对于某个产业所给出的质量的定义，令他们更有效应对来自中国的挑战。至少在短期来看，他们运用了避开战略——避开了低价对手的市场影响力，而不是试图与低价对手硬碰硬。
除此之外，还有大牌公司干脆选择了完全撤出市场来避开Zara的市场影响力，以此来避免“衰退”。这些公司将目光着眼于除服装之外的高端产品，因为它们的设计涉足广泛： 酒店和饭店(阿玛尼、宝格丽、范思哲等)；消费电子产品和设备(阿玛尼正在与三星合作)；手机(Prada与LG建立了合作)；汽车(范思哲正在为兰博基尼设计内饰)；直升飞机(阿玛尼和范思哲正在为Augusta制造的直升飞机设计内饰)；家具(Armani Casa)，甚至是鲜花布展(Armani Fiori)。尤其是阿玛尼，它正试图创造一种名为“阿玛尼生活方式”的独特的“生活方式”以及“定制体验”。它旨在吸引那些非常富有、使用极为高档和独特产品的人群，它们不与Zara竞争，因此也不会被Zara的规模生产和采购系统所效仿。
2.摧毁陷阱：削弱平价对手
第二种对抗低价黑洞的方法则是正面攻击它。通过推出更低成本的产品，并利用同时仍能产生利润的独立创造的价值链，从下层侵蚀它的形象，从而削弱低价对手的市场影响力。
在时装领域，一些公司采用名人和广告来提升自身的形象，从而直接地削弱低价竞争者的价值主张。欧洲大众零售商H&M一直试图通过提供同等低价产品的同时，启用麦当娜这样的明星代言以及聘请特邀设计师，比如Karl Lagerfeld、Stella McCartney和Roberto Cavalli来抵消Zara仅仅依靠价格和款式建立起来的影响力，进而提升H&M自身的形象。另外，H&M在欧洲的门店布局也被重新设计过，让其看上去比Zara的门店更具吸引力。H&M使用闪亮的钢制衣架，看上去更加高档，与摆放在盒子和箱子里，需要你自己搜找衣服的Zara门店相比，H&M做出了更好的展示。H&M希望通过塑造一种更高档的氛围为消费者提供了一种炫酷的店内体验，而价格却和Zara一样，或是H&M所特有的更低的价位。
同是处于时尚前沿的竞争者，Gucci和迪奥，则运用创新和速度来削弱或比肩Zara在模仿上的优势。他们每年50%的销售额来自于新产品，而对于那些不处于前沿的公司而言， 新产品平均仅占销售额的20%。这些公司通过迅速推出产品并重新定位品牌，使品牌定位更清晰，更好地划分消费者群体。而消费者所购买是一种无形的品牌形象、独特性，以及Gucci和迪奥产品中所蕴含的情感内容，这些就削弱了Zara所注重的产品形态上的模仿效果。
其他还有一些公司则采用另外的方法直面Zara。它们试图令自己足够快，使得Zara模仿起来更困难，藉此部分中和Zara的优势。它们现在每年发布八个系列而非只有两个系列。法国PPR集团就正在重新定位它的系列品牌(Gucci，YSL，Bottega Veneta，Alexander McQueen，Stella McCartney和Balenciaga)使其更具一致性，并清晰确定每一个品牌的形象和目标市场。
Armani和其他主要的设计师，比如杜嘉班纳，与以往相比，他们现在很早就通过私人展示会将系列中的部分设计公布给生产商和零售商。结果，在作品还未正式登台亮相前，他们就已经秘密地卖掉了大部分的设计，这一方法使得Zara试图在正式公布后模仿他们设计的如意算盘落空。
还有一个削弱Zara价值主张的潜在方法则是销售二手服装。当高档时装品牌着力发展新品时，二手服装市场得以快速扩张。在美国，一些小的、零散的二手服装店正在被更多有组织的连锁店所取代。例如二手服装连锁店Buffalo Exchange在美国拥有34家店，2008年收入达到5600万美元。这是服装界的Carmax(全球最大的二手车零售商)？是否存在这样的可能：高档品牌也在欧洲开展它们各自的二手时装业务，类似丰田的雷克萨斯认证二手车业务？注意，很多例子都表明高档时装和成衣时装实际上仅被穿过一次，就很快被富人闲置起来。因此，这些商店不会成为旧货商店，旧货商店提供的是旧衣买卖而这些商店则销售二手服装甚至可以是一件新潮高端的时装。因为货品不存在残损，消费者实际上以一个低廉的价格就买到了一件相对时髦的时装，这就从下层削弱了像Zara这样的低价零售商。
3.化危机为优势：抑制和控制低价对手
第三个打击“衰退”陷阱的办法是将其转化为自身的优势。这个战略是企业设法将低价对手的市场影响力打压至一个有限的市场空间内。
例如，时装公司可以善用地域品牌的遏制。为了更好地与Zara这样的公司展开竞争，D&G在世界范围内不断扩大公司直属的门店数量。通过放松对执照所有者的控制，D&G希望能够更快捷、有力地施展针对低价对手的策略。贝纳通将它的门店数量扩展到5500家，加快了时尚周期循环，并通过广告营销和新的门店设计重新定位自身形象，藉此将Zara所带来的威胁抑制到最低。同时，H&M也开始利用消费者细分来打压Zara，它开设了一系列针对不同消费者的专门店，比如童装店、饰品店和内衣店，对Zara展开围攻。
一些子品牌，例如罗伯特8226;卡沃利旗下的Just Cavalli品牌以及费雷旗下的GF Ferre品牌，都通过降价来抑制Zara。与此同时，珂洛艾伊也通过全新C品牌系列发售更低价位的商品。
诉诸法律是抑制对手的另一战略。珂洛艾伊采取法律诉讼来制裁仿冒者从而保护了其子品牌的设计，它曾起诉英国的平价巨头Top Shop，迫使其不得不销毁1000多件仿冒时装，这些时装抄袭了珂洛艾伊定价185英镑的时装设计，它还曾因法国Kookai销售仿冒它旗下Silverado品牌的蛇皮手袋而将对方告上法庭。
博弈或逃逸？
说到底，市场影响力管理战略的关键抉择就是要么博弈要么逃逸。这种抉择基于对手的相对实力和躲避的机会。赢得胜利的关键在于，相比低价竞争者而言，你所投入到战斗中的资源。如果你绝望地被击溃，如果躲避的动作可行，那么就选择躲开。如果你与对手势均力敌或你更占优势，那么抑制或削弱对手此时更可行。这里所说的资源，不仅仅限定为你自身的资源，任何来自合作伙伴的资源你都可以运用并将其投入战斗。
由于Zara在时装界已经掌握市场影响力且凭借利润扩张迅速，对于竞争对手而言，想要阻止Zara，甚至是追赶上它，都变得更加困难。对报复的恐惧也可能影响竞争者是否会选择对抗或抑制低价对手。简言之，深陷低价黑洞的公司需要评估自身与低价对手的实力平衡。
与增长迅速的Zara们市场影响力的抗衡，导致了整个市场滑向低价黑洞，这就像圣经中经典的“大卫大战歌利亚”的故事。然而，拿破仑曾说过：“在兵力不足的情况下，战略的本质在于永远要在关键的时刻比敌人更有力量。”这给了我们很大的希望。如果我们意识到了一股新兴实力，我们可以在它得势之前便削弱或抑制它。有人可能好奇为什么在低价对手家得宝摧毁美国西尔斯百货的家装业务之前，西尔斯不去模仿或者收购它。又或者有人问为什么在沃尔玛得势之前，大型零售商里没有一家试图模仿或者收购它。正如李奥纳多8226;达芬奇所说：“一开始就抵抗比到最后才反抗要轻松得多。”-
