技术经理人协会 技术经理人转型的三个里程碑



风里

很多经理人曾经是专业技术人员。从专业岗位晋升到管理岗位,成功的欣喜,伴随着痛苦的蜕变。这个转型,需要建立三个里程碑:

第一个里程碑,是授权。一个人埋头苦干,而且能够勤勤恳恳、任劳任怨,是专业技术人员的优秀品质。而作为经理人,通过别人完成任务,才是职责所在。一些经理人事无巨细、事必躬亲,最后落得个鞠躬尽瘁、死而后已——精神可嘉,但不是一个优秀经理人的风范。

不能授权的心理症结有三,其一,自恋情结。这能够解释很多新经理人不授权的原因,有些经理人孤芳自赏、“文人”相轻,看不惯别人的工作作品。因为他们是领导,他们的偏好、风格,就成了工作标准,让下属无所适从。

其二,不信任。不信任有两种,一种是对下属的能力不信任,另一种是对下属的工作态度或者说责任心不信任。由于不放心,所以自己干。

不授权的第三个心理症结,就是不放权。而不放权,是因为心理上没有安全感。事情如果都让下属干了,自己岂不没事儿做了?那么,自己的价值何在呢?他们不知道管理者被赋予的更大责任——他们为团队、部门乃至整个企业的成功负责。

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总之,为了做到授权,新经理人必须克服自恋,信任下属,并且以团队的成功为己任。

第二个里程碑,是决策。

准确地说,是在有限时间内,面对不完整甚至相互矛盾的信息,作出有风险的决策。一方面,决策需要勇气。另一方面,对于习惯于用数据说话的技术人员,拍脑袋做决策是一个挑战。新经理人必须学会在分析数据与拍脑袋之间达到平衡。

拍脑袋其实并不简单。拍脑袋需要利用头脑中的固有经验,心理学上称为“图式(schema)”,指的是一个人脑子里面天生的或者后天经验积累形成的认知结构。天生的图式,比如人脸,刚出生的婴儿第一次看到人脸就会格外注意,而对其他形状的东西就不那么在意。刚刚学会爬行的婴儿,爬到玻璃板盖住的“悬崖”边就会停住。这是对深度视觉信号天生的图式。后天形成的图式,例如有点生活经验的人,看见闪电,就知道要打雷,然后就知道要下雨。经验、概念、常识、偏见、理论,这些都是后天形成的图式。

任何人做判断,都不同程度地依赖数据和图式。例如,一个招聘经理,在面试一位候选人的时候,不断加工所观察到的信息:简历、外表、对问题的回答、表情、肢体语言,同时,不断动用大量头脑中已有的图式,最后得出一个初步的判断。信息,或者说数据,总是不足以拼成完整的画面,这时,残缺的部分就需要图式来补足。人们在做判断时,这两个过程不断进行着,只是大多是在人们不知不觉中自动进行的。

数据型的思维模式,严谨、客观,但容易就事论事,不敢做推论。写可行性报告的时候,数据型的思维模式总是罗列大量数据,尽管收集了大量数据,他们还是抱怨数据不足。

心理学家皮亚杰提出关于图式的两个概念:同化(assimilation)和顺应(accommodation)。同化是用图式加工、理解新数据的过程。顺应是新数据无法被旧图式容纳而改造旧图式或建立新图式的过程。人类的认识能力就是在不断的同化和顺应中发展的。图式型的思维模式,比较容易同化;数据型的思维模式,比较容易顺应。偏见和洞察力都跟图式型的思维模式紧密相连。善用图式的人容易有偏见,也容易形成洞察力。新经理人如何形成洞察力,同时避免偏见,是一个巨大挑战。他们往往容易从一个极端走向另一个极端,而难以达到平衡。

第三个里程碑,是加速他人成长。

优秀的专业技术人员大多不甘落后,往往与同事们比着干。他们的成长体现为自己进步比同事们快。优秀的经理人不应该与下属比着干,而是帮助下属干得更好。经理人自身的成长体现为下属的成长。很多经理人看不到这一点,于是一些明智的企业规定:不能培养出合格接班人的经理人,不能被提拔。在GE任CEO期间,杰克·韦尔奇自认为是公司最大的人力资源总监。他说:“我的工作是发展人才。我是培育我们750位高管的园丁。当然,我也要除去杂草。”退休之后,当记者问他:“当CEO这么多年,最大的快乐是什么?”他毫不犹豫地回答:“看着他人成长,看到他们的生活变得越来越好。”

[作者本名李峰,香港大学心理学博士,风里企业管理咨询有限公司创始人,他刚刚出版了《五大品质:卓越领导力心理基因解码》] 

  

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