爱华网万金油与专家委员会
至少到目前为止，系统运转正常。去年8月上市的帝豪EC718只比计划滞后一个月，刚刚上任的项目管理部部长王明锦说，对于吉利来说，只滞后一个月基本上是奇迹，以前新车一般都会晚半年到一年。“并且这个产品投放市场后口碑很好，质量问题在设计阶段都排除掉了。”他说，“去年8月份投放，不到半年销量过万，这在吉利非常罕见。”
产品的开发过程是肯定会出现各类问题的，如果配合得不好就会扯皮。负责发动机研发的副院长由毅说，比如发动机装在车上有噪声，你可以说是动力总成匹配得不好，或是车的悬置设计得不好，但对方也可以说是发动机有问题。“要避免扯皮，主要是将责任界定清楚。”他说，在吉利研究院，这已经被内置到管理中，因为流程本身就包括每一个节点上一级会给予哪些输入，以及输出物的要求，也就是赵福全所说的IO(INPUT和OUTPUT，即输入及输出)管理。
吉利IO管理的特殊之处是通过项目和技术两条路线来控制，王明锦他们的项目管理部负责控制项目路线，而技术路线完全靠系统内部的互相监督。王明锦毕业后第二年就到研究院做计划管理，“在老的研究院所做的跟现在的工作性质差不多，但实质内容相差很大”。
他举例说，2007年之前的项目经理，必须懂专业技术，因为要协调项目中所有的问题。包括具体的技术决策和时间控制。“根本找不到这样什么都懂的人，开发延期就不奇怪了。”而新的理念是各司其职，项目经理就是协调沟通、保证进度，质量管理和技术决定都是由专业部门的部长来进行决策。“毕竟部长才是技术专家。”王明锦说，“项目经理抓进度，部长抓设计质量，我们的项目可以很顺利地接近批产。”
当然，项目经理仍然需要懂一些技术，在目前的体制里，项目经理仍然是产品的第一责任人，包括质量问题。赵福全要求项目经理成为万金油，各方面都要知道一点，至少可以去过问，才能对项目进展有大致的判断。
在最极端的情况下，项目经理是可以叫停项目。“如果发现问题，就不能让项目带着问题往下走。”这样的案例确实出现过，王明锦回忆说，曾经有一个很简单的项目，所有的数据都已经冻结，但是由于座椅供应商的开发能力太差，迟迟没有完成。这个时候项目经理可以让这个项目继续向下推进，但是考虑到座椅的开发时间比较长，而且开发商很可能无法达到技术要求，所以决定将问题升级，上报到研究院的专家委员会，最终重新更换供应商后，整个项目的节点都向后推迟了。
为了防止权限滥用，研究院的专家委员会对重大问题进行会诊决策，并审批节点的调整。调整速度很快，报批是通过吉利内部的CPC系统完成的，相关领导很快就会做出处理。
现在一般项目经理都同时用计算机和手工画表两种方式控制进度，每个人的办公室都会贴着一张画着自己负责的项目总节点的图纸，而具体的控制都是通过信息化系统来完成。“任务通过CPC转化成各部门的工作计划后下达到各个部门，如果逾期没有提交，计划的内容会自动转成红色的，提醒各专业部门注意。”王明锦说。
四条升官发财的金光大道
赵福全自己给这套管理体系的总结是这样的：向管理要效益，最大的一块是资源的充分利用，最好的方法就是矩阵式管理。他的得意之处在于，尽管体系本身很复杂，但是其考核却非常简单。
实际上，吉利研究院一共只有两个人算得上专职做考核，就是项目考核科和绩效考核科的科长，这两个科分别设在项目管理部和人力资源管理部下面，每个考核科只有三五个人，这些人也参与本部门的其他工作。至于院级的考核工作组，总共就6个人，“我是最大的头儿，再加上技术管理、项目管理和人力资源三个部的部长，另外还有这两个科长。”丁勇说。
“我们业务部门的工作是项目管理部下达的。”韦兴民说，“这个过程中，每个阶段需要多大的工作量，已经都经过了统计和计算，所以每个部门、每个人的工作量在项目启动之初就已经明确了。”
在总结新研发体系时，每个人的关注角度都不太一样。不擅言词的韦兴民首推量化，“实际上，研发工作是很难量化和考核的，可贵的是我们做到了”；而吴成明则强调新的工作习惯，“三年沉淀下来不仅有管理体制，还有我们新的工作习惯，现在产品开发都是有计划控制的，再让我回到过去，回到5年前靠蒙来设计我肯定不能适应”。
流程本身已经解决了工作量的计算，那么需要考核的就剩下时间节点控制和质量了。管理软件每个月会自动生成研究院所有人的工作质量和数量，并按绩效考核手册中规定的系数打分，最终会有一个排名，当然重要的不是排多少名，而是对应能拿到多少钱。排名直接与拿多少钱挂钩。
既然这个研发体系的特色是分工明确、各司其职，那么如何让每个员工“安分守己”，就不仅是奖金能够决定的，还有个人的职业前景。研究院内部设立了管理、项目、技术、技能四条职业通道。
管理通道是最常见的行政职务，研究院里从科长到院长有69人，只占总人数的5%；技术通道是从设计员到总工程师，是为那些喜欢做技术的员工准备的。吉利研究院的创新之处是项目通道和技能通道，项目通道是从项目管理员到项目总监，如一级高级项目经理，所有待遇都和部长、副总工程师一样；技能通道从初级技工最高可以升到资深技师，也就是副部长级。研究院新建的试制车间，目前有100多位技工，这都是在全国网罗来的高手，赵福全希望能够通过这个通道把他们留下。通过这种方式，全院副科级以上员工250余人之多，对于稳定团队起到了决定性的作用。
吴成明开玩笑说，赵总在研究院设立的这四条通道，升官发财都替大家想到了。
目前，吉利研究院的机构和流程都已经趋于稳定，人的培养将成为未来的重点。对于选拔出来的各个通道的骨干力量，研究院提供了一项福利，就是可以进入2007年5月创立的浙江汽车工程学院进行学习，这是由吉利出资创办的国内第一家民办研究生院，赵福全兼任该院的第一任院长至今。
决定大变革的小智慧
自我矫正能力是一个系统良性运行的基础。参观过丰田工厂的人都对那根著名的绳子印象深刻，在作业工人头顶上，有一条黄色的贯穿整个生产线的绳子，被称为“生产停止拉线”。所有工人都有权利和义务在发现任何自己无法决策的异常情况时拉动这根绳子，让整条生产线停下来。
这根绳子的初衷是消除生产中的一切缺陷，而对于丰田生产方式本身，也是一个不断改善的过程。吉利的开发流程也必须有一个类似的机制解决出现的问题，并不断进行优化。在丁勇看来，每隔三个月一次的机构调整和考核优化，就起到了这样的自我完善的作用。
丁勇举例说，今年年初项目管理科从原来的技术管理部中独立出来成为项目管理部，不是一个简单的机构扩充，而是为了解决过去那种组织模式带来的问题。原来是项目管理科下面有几十个项目经理，每人管一个项目，项目管理部成立后，原来的几十个项目经理被合并为5个项目管理室，原来的几十个项目也分类打包后，归属不同的项目室统一管理。
“过去的模式最主要的问题是几十个项目经理在做同样的事，但这些人的能力有高有低。”他解释说，“打包成项目管理室后，就可以让其中能力低的人去做容易的事，高水平的人去做比较困难的事，而且高水平的可以管理并指导低水平的，这样项目管理的水平得到了总体的提升，而且项目的质量也有了巨大的改善。”
这个办法是丁勇在晚上睡不着觉的时候灵机一动想出来的。“所有的改善都是出现问题后，领导和相关人员就会去寻找导致这个问题的失效模式。当系统的失效模式被不断消除后，整个系统的运行也越来越流畅。”他说。
类似的案例数不胜数。由于研究院的人员水平参差不齐，输出的设计图纸质量也会有差异。几个问题出现后，丁勇认定这是一个共性问题，“每个部门都有一块短板，不能让这个短板水平代表一个研究院的研发能力”。
为此他想出的对策是限制专业部门图纸的审核权，“比如一个部门有8个人，以前都有审核职能，现在只有水平最高的3个才有”。这样的好处是，虽然团队不可能在短时间内提高水平，但是输出产品的水平仍然得到了全面提高。
这也同时减轻了丁勇的工作量。现在专业部门无法解决而报到丁勇这里的问题只占全部总量的3%左右，由丁勇组织院里的领导及专家来解决。
发现问题，寻找措施，解决问题，不断完善，是赵福全一直强调的“研发管理方法论”。丁勇的职能是甄别共性问题，曾经有一段时间，现生产问题集中暴发，丁勇就想出一个“用历史检验未来”的办法。
研究院专门有一个“现生产技术支持科”，到生产基地去解决正在生产的车型的一些问题，丁勇让这个科把所有发现的设计问题都带回来，检验新车研发的设计工作，并在每个月的产品工程例会上做报告，同时对应相应的奖惩考核。如果发现确实新设计中也有这样的问题，就形成共享案例，提醒所有人注意解决掉这个问题。
通过框架调整向目标靠近，听起来十分简单，但实际上每一次调整都包含着许多细微的智慧。丁勇将之称为小智慧，“中国企业的研发体系怎么样搭建、管理，我们一直在探索，我们的分工是高层管战略，定方向，我们执行层面也需要管理创新，多用小智慧，解决细节问题”。
丁勇认为，他们正是在这方面做得最成功。战略性的东西可以复制、学习，但细节问题却都是吉利研究院特有的，只能自己寻找答案。而通过小智慧与大战略的结合，三年中包括组织机构建设、能力提升、业务流程再造等曾经的天花板，居然都被一一突破了。
也许正如李书福所说，竹笋在石头底下要长出来很难，但是也能长出来——只要能够寻找到石头的缝。
为什么是吉利？
“我说我是赵福全，人家的反应是：赵福全是谁啊？”2006年11月8日，这是赵福全到吉利上班的第一天。好多员工并没有听说过在中国汽车行业内大名鼎鼎的赵福全，一大早，他被安排和很多公司的年轻人乘大巴从杭州出发，去路桥参加吉利20周年庆典。四个半小时的路程因为中间进了两次服务区休息，显得十分遥远。
傍晚，跟着5000多人一起涌入台州市路桥区文体中心，赵福全已经完全蒙了——不久前他还在沈阳，是华晨汽车前呼后拥的赵总。顾不上多想了，他马上做出一个相当务实的决定，紧跟着唯一认识的集团管经营的副总裁张爱群，“要不然怕是饭都吃不上了”。
“我这是图什么呢？”赵福全不是后悔，只是突然有些伤感。
2005年7月，《商务周刊》在华晨研发中心第一次见到当时担任华晨金杯副总裁的赵福全，他那时正在为华晨的A级车平台四处呼吁。从《商务周刊》2005年8月刊出的《华晨里的理想主义者》一文中，可以看到赵福全的焦虑：由于得不到华晨董事会的支持，他不得不以“预研”的名义启动A级车的开发项目，并用一年时间完成了底盘设计和试制，再加上正在研发中的发动机，拼凑出第一辆样车。
《商务周刊》当时曾问过他一个问题：你会不会离开华晨？赵福全的回答是，除非华晨不做自主研发了。仅仅一年之后，就传出赵福全离职的消息。虽然当时无法得到赵福全离开华晨的真正原因，但我们知道官方解释并不准确：三年合同期满因为个人原因离职。赵福全与华晨签的是5年的合约。
如今有近40多个华晨旧部先后追随赵福全来到吉利，包括当年我们在沈阳采访过的丁勇、由毅和何伟等人。直到四年后的今天，我们才在吉利研究院从赵的华晨旧部听到了当年A级车的全部故事。
赵福全的压力之大，当时记者没有真正体会到。在华晨的内部会议上，曾有决策级领导说，A级车绝对不允许干，谁干就把谁拿下。2006年8月份，尽管当时的赵福全去意已决，但还是在董事会上据理力争推进A级车平台开发。
此后华晨因缺乏有竞争力的产品在中国汽车市场迅速边缘化，2008年其轿车和轻型商用车的销售分别同比下滑19%和25%。2008年5月，华晨向市场推出其首款A级车骏捷FRV，也就是当年赵福全在华晨的“预研”车型A1。骏捷FRV上市后当年月销售即突破5000辆。一个职业经理人当年的“任意妄为”，成为了这家企业的一根救命稻草。
而实际上，赵福全为华晨A级车平台曾规划出从A1到A8的8款产品。华晨2009年推出的三箱车骏捷FSV就是当年赵福全与代号A1(骏捷FRV)一起设计的三厢版A2。
对于记者这种局外人来说，这个故事可以有很多种可能：如果赵福全在华晨没有坚持A级车的开发；如果A级车的第一款A1能更早一点投放市场；如果赵福全在华晨继续他的梦想将后续的8款车都开发出来，那么今天的华晨又会是另一种局面。
去年11月，吉利汽车[3.10 5.44%]研究院在“2009第四届中国汽车造型设计大赛”上获得了5项大奖。官方的获奖照片中，有一张丁勇，何伟以及代表华晨领奖的是赵福全当年的旧部、现任华晨研究院院长的邢如飞的合影——赵福全在华晨领导开发的骏捷FRV也同台领取了最佳造型(时尚)奖和最佳外观设计奖。
当年挖赵福全的公司里，吉利肯定不是给钱最多的，也不是条件最好的。赵福全说，如果说吉利有什么能够打动他的，首先是李书福对车的“疯狂”，尤其是吉利2015年产销200万辆的长期战略规划，他觉得自己应该不会没事可做。
对于从华晨出走的赵福全来说，更重要的是，吉利是一家民营企业，“起码这个企业有一个最基本的核心价值观，那就是李书福的利益必须得到保护”。
正如赵福全所期望的，如果说这群“理想主义者”在华晨的理想是能够造车，在吉利则是追求造有竞争力的好车。“可以说我们过去三年正在实现自己的理想。”赵福全认为，自己在吉利所做的事，“从最低层面来说，是为了自己的成就感，再往上说，是为了吉利和李书福，最高层面是能有机会为中国汽车工业折腾折腾。”
“对于我以及其他来到吉利的海归、专家来说，吉利可能是一个不算高的起点，却有一个能让你折腾折腾、做点事儿的环境。”面对记者，他还是4年多前那个赵福全。
