卓越管理 从用工荒到卓越管理



主持人

潘青山 本刊资深编辑

嘉宾 韦灯明 宅急送集团企业发展部副总监

张恒 北京慧鑫七星广告传媒公司合伙人

 卓越管理 从用工荒到卓越管理
陈江 北大纵横管理咨询集团执行董事

周俊杰 易才集团恩三CSR中心秘书长

文字整理/ 潘青山 摄影/孙淘涛

主持人:有学者把2010年称为中国进入“刘易斯拐点”的开始,这是大多数发达国家人均GDP达到4000美元之后都会遇到的一种现象,即劳动力从过剩转向短缺,从而进入生产要素成本周期性上升的阶段。

从某种意义上说,“用工荒”是农民工开始主动倒逼企业升级和社会创新,企业必须考虑新的核心竞争力,以替代以往的廉价劳动力优势。

“用工荒”是伪命题?

主持人:3月份的时候,我们在福州、泉州、厦门、上海、无锡、成都、绵阳、无锡、宁波等10多个城市的实地采访中发现,“用工荒”很严重;到了4月份,反馈回来的消息是,“用工荒”正在逐渐缓解。大体有两个方面的原因:一是人员逐渐回流;二是企业内部进行变革,提升了生产效率。

周俊杰:我个人认为“用工荒”是一个伪命题,只是“结构性”短缺。比如春节的时候最缺人,因为大家都要过春节。不过有两种情况值得关注:一是业务发展情况异常好,立马就缺人了;还有一种是工资待遇的吸引力不够,导致留不住员工。

陈江:“民工荒”是在原有价格的条件下,供给出现了“荒”。但是供给真的出问题了么?我觉得是需求发生了变化。供给是愿意付,需求是愿意买,而且要买得起。我还是以耐克为例吧。它的设计基地在美国,研发试制基地在中国台湾、韩国和意大利。只有工厂放在中国,但这也是前几年的事,最近这几年工厂开始迁到越南、印尼和印度,因为那里比中国更便宜。这是一个全球产业转移的趋势。

人性化是第一要务

主持人:基于“用工荒”的客观情况,企业管理者开始思考如何进行管理创新。可以说,企业内部管理、流程再造、企业文化做得好的,“荒”的时间就比较短。

韦灯明:公司要了解人性,第一要生存,第二要发展,只要给员工解决了这两点,就没有问题了。比如2008年~2009年是宅急送历史上的大难之年,连续亏损15个月,亏损过亿。春节过后,没有出现高层不来、员工不来的现象,大家都回来了,就是因为有好的企业文化。我们一直讲发展,事实上直到去年底我们才有好的发展,才真正给员工涨了工资。

张恒:就我们广告公司来讲,流动率在正常范围内。这和企业文化有密切关系,如果企业的管理、员工文化做得很好,待遇必定就提上来了,也就不会出现“用工荒”的问题。我们公司普通业务员的待遇不是很高,一般有三四千。

周俊杰:现在的农民工不看重加300块钱,他们要的是发展,虽然身份是农民,但行为已经是城里人,可是在城里又受到排挤。

韦灯明:在宅急送有一句话:管理是最严格的爱,培训是最大的福利。我们从1998年开始培训,1999年在北京香山旁边租下一个小院,挂了一个牌子:宅急送香山人才讲习所。刚开始是培养高级干部,现在开始培训普通员工。目前宅急送有4个讲习所,光培训师就有282个。企业管理像是空中楼阁,真落地就要一步一步地去做。

陈江:有的企业拼命培训,有的企业拼命挖人,尤其是熟练的产业工人,这在“民工荒”时期是比较典型的。这体现了社会上的培训机制不够。

张恒:80后、90后的员工不是很好管,他们相对来说个性化比较丰满。我们要给他们提供一个发展空间,从业务培训上要加强,在业务开展的难度上要帮他们降低,从业务上做出指导。

卓越管理拐点

主持人:“用工荒”背后其实就是产业升级和管理升级的问题。无论现在还是将来,“升级”都是我们跨不过去的一个话题。那么从企业的角度来看,我们该如何去升级?

陈江:“用工荒”反映的其实是企业管理水平的低下,这样的工厂必然要被淘汰掉。如果要升级,可以有4个方向:业务互补;生产环节外包;从组织结构上来说,事业部制、子公司管理就比较难一点儿,矩阵式的管理模式可以更好地实现资源共享,包括设备共享、渠道共享、资源共享等,更重要的是人力共享,这是对流程和组织结构的变化;最后就是人员的管理和激励问题。

周俊杰:企业对用工进行合理调配。不能是想要人了,就招人,不想要了,就解聘。我们一直提倡稳定用工。其实裁员比找人的成本还高,要尊重员工,科学用工。

韦灯明:说实话,管理是我们目前的短板和弱项。管理有普遍性和特殊性,不能一概而论。

宅急送实行的是事业部制,按业务分成包裹、快递等,现在也开始做电子商务了。我们正在请IBM做流程再造和管理咨询。宅急送不缺钱,缺发展。我们投资了一个多亿在搞信息化,信息化背后还是管理。

张恒:对于我们这种创业型公司,管理者必须“身先足以率人”,要做好自己的管理,才能做好公司的管理。 

  

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