爱华网我们通常所说的组织架构，都是指的正式组织。
正式组织内的成员往往因为职能的分工明确而很少与本部门以外的成员交流，这就是为什么总有人抱怨沟通不畅，乃至耗费了大量时间和资源在部门间的沟通与合作上。
非正式组织包含了很多形式，员工之间自发组织的兴趣小组、社团等等都属于这个范畴，比如爱好篮球的人成立的公司篮球队，或者专攻某项技术的人成立的业余技术专攻组。事实上，很多企业的创新想法都来自非正式组织。传统的观念认为，创新就是一个部门的员工坐在那里冥思苦想出来的结构，其实不是。创新更多地来自于那些对不同部门和领域都有了解的人，他们知道别人在做什么，也就知道自己应该做什么来把这些资源整合起来，用以解决问题，这就产生了创新。
非正式组织一般说来都在不断扩张，而它们扩张的手段大多是采用类似社交网络、网站论坛、电子邮件或者手机等数字化平台。并且，随着非正式组织范围的扩张，它们所能整合的企业资源、所能调动的企业人才也越来越多。
美国芝加哥大学商学院社会学和战略学教授罗纳德·博特，也就是我的导师，曾经提出了“结构洞”的概念：“结构洞是指两个关系人之间的非重复关系8943;8943;彼此之间存在结构洞的两个关系人向网络贡献的利益是可累加的，而非重叠的。”简言之，充当结构洞的那个人可以把另外两个互相没有联系的人联系到一起，起到一个桥梁的作用。同样，在组织结构中我们也可以引入这个概念，非正式组织就是企业中的结构洞。
对于企业来说，对非正式组织的关注应该集中在个人之间联系的方向和次数多少，例如市场部门的A一个月会跟设计部门的某人联系20次，跟人力资源部门的某人联系3次，而不是去关注A与谁联系、说了些什么。如果时常关注这些部门之间的交流，就很容易画出企业内部的联系图，从而确定非正式组织对企业运营的影响，以及找到真正属于结构洞的那些个人或者组织。
但是，现在很多企业的误区是，当它们认识到了非正式网络对企业运营产生的正面推动作用后，就总试图把非正式网络正式化，以获得更大的利益。这其实是很危险的做法。非正式网络之所以能够起到有效沟通和整合资源的作用，就是因为它没有受到企业内部条条框框的限制，员工在不受约束的状态下可以自由交流，因此更容易碰撞出创新的火花。非正式网络一旦正式化，就会变得与固步自封的正式网络没什么区别。所以企业在处理非正式网络的时候最好尽量放任自流，不要干涉，以获得最好的结果。
