爱华网结语
从“一”开始 ——机构变革必须始于个人
企业的变革应该至上而下进行——这似乎是管理学界的真理。
“我们与企业管理者探讨时，发现他们有一种错误的心态：谈到变革，他们总是把精力放在非人性因素，譬如体制、环境或结构等方面。”英思雅德(INSEAD)商学院领导能力学教授哈尔·桂葛森说，“但是，我们要鼓励管理者考虑从个人出发，也就是着重点不放在抽象的体制和结构改变，而是具体的个人改变上。”同样来自INSEAD的组织行为学教授斯图尔特·布莱克发现，只有约30%的企业变革动议取得成功，70%的失败率并不是因为管理者无能，而是他们把变革重点放在组织结构上这种做法行不通。布莱克指出：“变革的确需要从你想改变的个人开始：为什么要改变他们，怎样改变他们，他们如何看待这些改变。 如果你无法将重点放在个人的改变上，那么就无法保证大局会改变。”
布莱克和桂葛森指出员工都是慧黠的：不管你如何改变企业结构，他们都有办法维持自己的旧行为模式。布莱克说：“人是聪明的，他们知道有一种新模式，但也清楚自己不可能马上得心应手。于是，很多人宁愿在错误的模式上做到游刃有余，也不愿在正确的模式上显得笨手笨脚。”企业实现变革必备三个前提条件：看到变革的必要性、认可变革后立刻行动以及完成变革。实现变革的关键在于管理者和普通员工能否变更“思维图谱”。
一家肉类包装工厂试图改变其由上而下的管理模式，于是允许普通员工参与诸如业务程序安排等属于高层管理的工作。在一次员工大会上，一名大块头屠夫就站起来反对这种全新的、权力下放做法，他说他有权要求老板告诉他该做什么。可见，变革不只是那些希望落实变革的管理层的事；如果企业员工的思维图谱无法接受改变，变革将是一种挑战。
布莱克说，人们常常无法看到变革的必要性，而这点当即扼杀了30%的变革动议。他说，人们不仅仅是习惯于旧模式，“还因为旧模式给他们带来成功”。布莱克指出：“员工依照思维图谱工作，因为这张图谱一直以来是有效的。”图谱奏效的时间越久，他们越是感觉信守图谱有意义。
看到变革的必要性后，所面临的挑战是如何让人们落实变革，并最终完成变革的全过程。桂葛森说，管理部门可以清楚地“看到”问题，但没有全面考虑员工的能力。“如果事情是全新的，过去没有碰到过的，按定义就是‘我不擅长’，所以管理者认为某些变革行得通就认定员工能胜任的想法是很不现实的。”
要完成变革，一线员工的地位举足轻重。桂葛森说，变革的规模和范围可能会影响其落实所需的时间，但其成功与否则取决于每个成员的支持。如果一名管理者已经使员工了解到变革的必要性并训练他们掌握必要的技巧，但却没有从根本上关心他们如何成功应用技巧，那么变革依然无法实现。他认为，员工在变革实施阶段最需要支持。
本文由英思雅德(INSEAD)商学院智库网提供
