爱华网从经营自己到经营他人，再到经营组织，甚至达到兼济行业与社会的高度，这一条线是优秀企业的发展历程，更是企业家个人成长的脉络。 本刊记者 何晓春 做得很辛苦为何做不大 鲁柏祥：最近有不少老板找我，咨询关于企业制度建设的问题。由此，我认为浙商有必要思考一下：企业家到底是经营什么的？ 《浙商》：企业家经营企业，这不是很明白的事情吗？ 鲁柏祥：事实并不是这样。目前我们的浙商基本上是创业型企业家，而不是资本型企业家或传代型企业家。他们具有草根性，一般都是自己，或者夫妻，或者兄弟姐妹一起创业，这些人都是不需要管的，只需要做事——没日没夜地做事。 《浙商》：在那个时期，老板经营对象只是他自己？ 鲁柏祥：对！因为那个时期市场需求是低水平的，市场供给数量都不足，更不要提质量了，所以他们一不小心做成了所谓的“公司”。这时，他们的经营对象就需要从个人范围跨越到公司组织的状态。 在这个过程中，这些所谓的老板开始分化，大多数人仍然重复原来的做法，即“心中有事，目中无人”。即使他们“目中有人”，也只是把“人”看作临时性的、工具性的，员工在老板眼里实际上与扫把、老虎钳这些工具是一样的。这时的他们只能说是小业主，而不是真正意义上的老板。他们总是对人家不放心，认为自己是最能干的。 《浙商》：不过这样的企业马上会碰到“天花板”。 鲁柏祥：是啊。如果老板是“做”出来的老板，他们赚的也是自己的血汗钱。毕竟一个人的精力是有限的，他们把精力都发挥完了也就受到限制了。然而，他们不甘心，于是苦苦思索：前几年干得蛮顺的，现在越来越辛苦，但就是做不大。 做不大的根本原因，就是“心中有事，目中无人”。这种人的口头禅是“我有很多事情要做，忙不过来，其他事情都没有空。”这使得他吸收外部资源的机会更少，加速影响了自己的效率。就像人工种植的树林，种下去时大家都差不多，但是别的树长得快了，它就更难得到阳光与营养了，只能够自然消亡。 《浙商》：这些企业该怎么办呢？ 鲁柏祥：这时，有少数人开始思考：继续这么干下去是要累死的，能否叫人家来帮忙？他们认为人家来干了，人多了量就做大了，规模大了效益也好了。这种思路在当年是成立的，因为那时候市场容量很大。于是，就产生了第二代企业家，这些企业开始上规模，从一般的公司走向总公司，人员规模迅速增加，成为这个时期所谓的优秀企业。 不过，这些企业的本质与第一种企业是一样的，无非是数量与规模的区别，只是家族制的分量在淡化。这就给老板带来问题了，他们会想：要进行控制，因为他们都不是自己人，他们不可能像自己做那么尽心。 企业家的经营境界 《浙商》：老板该怎么处理这些现实问题呢？ 鲁柏祥：第一招是老板把自己的亲人变成所谓的“头”，本质上是利用他们的忠诚度来监工，但能力不一定行。第二招是老板对能干的人进行笼络，所谓的“感情投入”，下面的人觉得不好意思了，看在老板的面子上尽心干吧。 《浙商》：这两招行得通吗？ 鲁柏祥：如果企业规模不是很大，这种“我管你，你带头”的模式是行得通的。问题是很多公司已经变成总公司或集团公司了，老板的意识却依然停留在“人”这个问题的表面上。因此，他们花大量的精力招人，为了引进人才不惜重金，甚至用尽各种政策。 然而，他们不知道这种做法打破了原来的平衡格局，人心也开始动荡。老板可能鼓励了一个人，却得罪了一批人；引进了一个人，却走了几个人。很多老板只会要求人家高姿态，总是说：“我也没办法，公司要发展只能这样做，希望大家以大局为重。”这样不能解决长远问题。 老板一方面不断从外面“挖人”，以为有了人就可以办事；另一方面整天想着“到底是小张好，还是小李好”，不断给他们排队。这时，员工也开始搞小圈子，设法给人下套子，“你新来的能干，给你个坎”，人事关系变得很复杂。团队士气起不来，人力资源整体水平下降，消极怠工的、不按时完成任务的、调皮捣蛋的都来了。到最后，企业所有的计划都实现不了，必然成为长不大的“小老头”。 《浙商》：与第一种“心中有事，目中无人”的老板相比，这些老板“心中有事，目中有人”，为什么还是不成功呢？ 鲁柏祥：他们没有看到“人”的背后有个无形的东西在支配着他们。 《浙商》：是什么东西？ 鲁柏祥：文化与制度！一个人的时候，企业是不需要文化与制度的。人多了以后，就有了看不见、摸不着却客观存在的风气与习惯。这些自然形成的文化一定是无序的，因为无序最稳定，每个人的自身利益都可以最大化。 这时，有少数企业老板开始思考：人不断地换下去，何时是个头？有没有办法让招进来的人基本能够胜任，而不需要我或者干部一遍又一遍地讲解呢？ 《浙商》：这就需要制度了。 鲁柏祥：对，老板就要从经营别人上升为经营组织了。组织的本质不是机构，也不是人，而是制度。他们要为员工建立一个共同的平台与游戏规则。 《浙商》：这样老板从经营人和事中走出来了。 鲁柏祥：是的，老板解放出来了。老板经营组织、中层干部经营别人、职工经营事，这样才能一环套一环。通过这种方法，可以达到80%的经常性事务由职工用规定性的制度去解决，15%的原则性事务由中层干部去解决，剩下5%的事情老板亲自出马。
一个组织效率的提高必须从高层开始，然后逐步向下放射扩散，才能产生乘数效应，整个系统的效率才能提高。从人到事，每一项活动都被结构化、有序化，当然也就能够高效化。这是现阶段我们最需要的，也是今天浙商们最需要去跨越的。如果能做到这一步，浙商就在管理上实现了重大转型：从资本家、企业家合二为一，逐步转向资本家、企业家的分离；从一个人的企业，走向组织化、制度化的企业。 在这个基础上，少数大中型企业开始跳出自身，站在消费需求发展与行业发展的趋势上来进行自身定位，同时用这种思想引领带动这个行业里的企业，为整个行业发展创造良好的环境。企业要让顾客服气容易，难的是让同行服气。经营行业的企业家需要宽厚的胸襟，容得下竞争者，还要有非常好的德行。 当然，更进一步，企业家就可以站在公众的角度给自己定位。这时，他们经营的就不是行业，而是整个社会了。 【鲁博士布置思考题】 1、今天你的经营达到了什么样的层次？ 2、明天你希望经营什么？
