爱华网凤凰网：首先祝贺您获得南通08-09“三名”（“名企、名品、名人”）人物这个称号。获得这个称号距离您到南通来创建熔盛重工，时间仅仅四年多，熔盛已经成为南通市的纳税第一名。在您看来，这背后您最关键的是把握住了速度，还是说把握住了您个人魅力的最大化？ 陈强：我觉得有几个方面，第一个方面确实熔盛能够走到今天，很重要是整合各方力量来促成的，任何一桩事靠一个人的力量是远远不够的，所以我称整合力是很重要的一个支撑要素。可能这跟我个人过去的工作习惯有关，过去我更多地是愿意跟大家合作去做一桩事情，所以合作起来就能做得很好。这一次又不同，我们可以理解为整合了国内资源甚至是整合国外资源，才有熔盛的速度。 凤凰网：我看了熔盛资料的时候，给我一个特别深刻的印象，您就像一个竞技者，一直在不断地超越您以前的速度。这个速度的概念似乎对您和熔盛来得特别突出，比如说熔盛在开始建厂是05年10月，然后拿下第一单订单是4个月。 陈强：三个月多一点。 凤凰网：对，一般这种首只船的交付是。 陈强：我们是2年4个月，我们是28个月。 凤凰网：这都创造了速度上的记录，但是据我这个外行一点，不太多造船知识的了解，船舶行业并不是一个以速度取胜的行业，为什么您这么突出的强调速度？这么看重速度？ 陈强：有两个概念，第一句话叫做“机不可失，时不再来”，任何时候都有好的时机，就像我们在创业之初的时候，碰到了船舶市场的一个高峰。但是我那时候有一种预感，如果不抓住这个高峰，很快很可能就会起来。所以为什么抢速度，跟这个有关系。 第二个，现在这个世界，过去人家都说大鱼吃小鱼，但是现在不是了，在竞技非常激烈的时代，速度决定一切，我们称之为快鱼吃慢鱼。 凤凰网：您觉得船舶领域要求速度？ 陈强：也是一样的，很多企业没有抓住速度，比如说我们同时代建立的船厂，我们比人家更早的接单，比人家更早的接船，因此我们就进入了主动。包括这次金融危机来之前，我们已经更早进入防范风险这么一个过程。曾经有一个记者问我，他说你们为什么进入？我说很简单，我相信我们比所有的厂，提前半年进入了应对危机的准备状态，这都是速度，我们叫一个超前意识。所以现在应该这么说熔盛这个速度，大家只看到这两个字，但是里面有很多含义在里面，有时机，抓住了时机，抓住了最好的时间点，你才能获得胜利。 凤凰网：刚才您也说到速度就是生命，但是抓速度往往就会出现很多风险，比如说丰田汽车这么多年都很顺，但是就是因为它扩张的速度太快。 陈强：他是质量出了问题，而恰恰相反，我们除了速度还有质量。 最近有很多船东来到我们熔盛，而且是在金融危机之后来的，曾经有很多船东都不是我们过去的客户，我就很奇怪的问他们，为什么你们首先想到了熔盛？他说你们交的船只在业界运输过程中，大家口碑很好、质量很好。我也碰到了，曾经有两个希腊船东，跑到熔盛来跟我讲这么一段话，他说过去我们认为有民营企业的质量都不是很好，但是你们现在的质量非常好，你们比国有企业的质量都很好。所以首先我们讲的速度是有质量的速度，而不是没有质量的速度，没有质量的速度我们称之为是浪费，它不是一个成功的要素。 凤凰网：我白天在厂子了解的时候，发现我们的产品是很多元化的，相对于一般的船厂。 陈强：对。 凤凰网：产品又多，工艺的差异性蛮大的，同时我们又特别强调速度，对企业管理要求很高？ 陈强：我们这里有三个概念来支撑，第一个我们基于核心能力的支撑，虽然我们的产品很多，但是我们的核心能力是一样的，相似化，很多人觉得做一桩事情和做另一桩事情不一样。 凤凰网：相似化？ 陈强：两个东西很类似，把很多相同的提炼出来形成标准化，这是我们的不同，更多的企业就是做一桩事就这么做，另一桩事又另一种做法，我们不是。我们把相同的要素提炼出来形成标准化，这样的话每一个产品有60%是标准化的，我只有40%是差异化的，大大降低了我的管理难度，这可能是很多船厂不具备的能力，我们在这方面做得非常好。 凤凰网：举一个工艺上的例子？ 陈强：比如说分段，我们把它作成6个分段，分段每条船都不一样，但是我们把它变成6类相标准的分段去制度，第二个我们搭载也一样，我们把所有的搭载又分成几种不同的方式，每一种方式都形成标准化的模式，这样的话虽然每条船特的东西不一样，但是我把它分类以后就形成几大组，几个组别这样的组通过相似化的原理，我们就形成了某一工艺的标准化，或者叫批量化。所以把多元化又变成一部分批量化的运作，这样的话我们管理难度大大降低了。第二个就是信息化，在目前的船舶企业，我们熔盛的信息化是做得最好的，所以我觉得这两个，是我们很重要的一个核心。 凤凰网：核心能力。 陈强：对，如果你不这样做的话，你会发现面对多元化管理的难度成本增加，对某些厂来讲可能倒过来，多元化一个好的方向就是扩大了市场容量，但是多元化如果支撑不了，就会降低了你的竞争力，会带来另一个灾难。所以这两者要寻找一个平衡，它不完全是对立的，有个平衡点。
凤凰网：我看咱们占地一万亩的这个规划，真的很惊人，而且很鲜明的一个特点，就是U形分布。这我几年前我采访丰田汽车的时候，印象很深刻。我不知道咱们现在这种管理上的运作模式，是跟汽车领域它的差别？ 陈强：当时我提了个概念，就是“跳出企业看企业，跳出行业看行业”。实际上我们在组织生产U字型过程中，我们很多地方向汽车行业做学习，因为汽车行业最大的特点就是标准化，你看每一种类型可以做到几十万辆，甚至是上百万辆。但是船舶不是，过去都是小批量定做，你怎么来走。第二个汽车是流水线，虽然船舶的东西很大，组件量都很大，几百吨的，你没有办法形成流水线，怎么办？所以我们用什么概念，我们用生产线的概念来走，虽然不是自动化，但是通过生产线的模式，使所有的工艺在某一个工作站，形成标准化。另外用内部物流的概念来管理。 我们称之为外部物流和内部物流，把它变成一种叫外部物流管理，内部的工作站它是个加工单位，同时又是个内部物流管理，这样的话形成一个整体的管理模式。所以很多人不理解，我们下一步还想把它打造成一个数字化的管理工厂，我充满信心。 凤凰网：这个数字化能透露一点信息吗？ 陈强：我每一段都形成数字化的管理，然后通过信息化来支撑，将来整个工厂都会形成数字化的一个管理模式。 凤凰网：完全脱离图纸了？ 陈强：图纸还是要的，但是图纸可以形成标准化，对某一个工序形成相对的标准化，我们现在把图纸很多地方按工艺都形成标准化。包括员工的训练也可以形成批量化，过去每个员工做很多种东西，结果他每天都要学习。事实上通过刚才讲这种相似化的原理以后，使每个工艺相接近的东西放在一起，这样的话他学习的东西从原来的三种产品，他学300%，可能我们现在有80%相同的，那我只要学习80%相同以后，每一次学习20%就够了，这样的话也降低他的难度。所以我想把复杂问题简单化，可能是企业管理的核心，这方面就是学习汽车行业很多。 第二个，你看它的总装化非常清晰，所以我们也按照总装化的概念来走，所以我们由部件生产最后进行船坞总装，当然两者不同的地方它是用流水线来走的，而我们工件大，我们称之叫工件固定人员流动，但你也可以用同样类似的原理去组织。
