爱华网中国改革开放已经30多年了，越来越多的中国企业逐渐形成规模，并涉足于全球市场，在同行业中，中国企业也拥有了更多话语权。当中国的企业在规模上越来越国际化的同时，企业的管理模式尤其是创新能力，却远远没有跟上规模增长的脚步。
国家知识产权局的信息显示，目前中国对于外来技术的依赖程度仍然高达50%，获得的美国、日本和欧洲三方的专利数占总数不到1%，而关键的核心技术的自主研发能力更是相比发达国家有很大的差距。虽然专利并不能全部代表创新，但也是重要的创新过程与结果指标。
当面对全球化的商业节奏和竞争，中国企业需要从产品、服务、组织、流程等各个方面来创新，以获取全球市场中的竞争力。
我们发现，全球知名公司的CEO们总结出了十个创新要素，而这些创新要素在那些走在前面的中国公司里，已经得到了应用。
1 委任CEO为创新领袖
所有人都知道，如果一个企业要实现创新，首先必须从CEO开始。在中国，企业中CEO的角色往往和西方的CEO有所不同。西方的CEO，他们常常扮演着企业领路人的角色，在企业的发展方向和战略选择上起决定性的作用，而具体运作和战略执行却是通过他人之手去完成的。在中国，企业的成功则往往是建立在某个人或者几个人的管理思想上的，就好像张瑞敏之于海尔，任正非之于华为，柳传志之于联想，他们富于思考、精力旺盛，能够不断创新并完善新的管理思想和经营理念。
同时，在中国的企业中也往往能够找到一个一人之下、万人之上的人物，将这些思想落实到公司的每一个角落，履行着一个首席“执行”官的角色。
至于我为什么不称其为“创新执行官”，因为他们大都在执行中总结出一些思想和流程的创新，虽然不一定达到最理想的程度，但在当时的人、事、地、时、物，可能是最务实的做法，因此我叫他们“执行创新官”。
很难想象如果没有杨绵绵的海尔，张瑞敏的管理思想是否可以得到坚定地执行，海尔还会不会有今天的成绩。在海尔，杨绵绵必须要让张瑞敏的管理思想落实到公司的各个部门。杨绵绵说过，人有三商——智商、情商和韧商，韧商最难达到。而执行的创新能力也是一种管理天赋，需要很强的韧商，需要在不断的失败和受挫中寻找到新的前行方向的勇气。杨绵绵正是通过执行中的创新帮助张瑞敏建造了海尔的白色家电王国。
2 弘扬创新文化
建立公司价值观和公司文化始终是所有公司最难以捉摸的部分之一。虽然很多中国企业也都不约而同地把推动创新看作核心价值，来推动公司的目的和使命，可是在中国的官本位体制下的组织结构是否能够真正适应不断创新的需要，形成新企业管理结构下的具有创新精神的企业文化，仍然需要时间去检验。企业高管人员不应该将创新看作是偶然的活动，而应该把它看作是由正确的思维孕育的公司特色，公司的价值和使命是最直观的表现。基于创新文化而建立的创新体系，才会是保持创新可持续竞争力的有机体。
创新文化可以在中国许多的中小企业中找到，这可能是因为中小企业相对来说缺乏资源，同时也比较年轻没有太多的思想和体制上的包袱，反而会比较容易建立起创新文化和创新机制。
浙江中新力合担保有限公司是一家成立于2004年、浙江最大的以融资担保为主要业务的金融服务企业。虽然成立的时间比较短，可是他们从企业创立之初就决心像所有成功的大企业一样，将创新这个理念从一开始就深深植入企业的文化中。
“在中新力合的文化中，正向鼓励总是要比批评有价值得多，对员工评价加分多，减分少，”中新力合董事长陈杭生这样评价中新力合的企业创新文化，“而中新力合也将员工能够享受快乐的工作作为企业的核心价值之一，并不断付诸实践。”
3 开放式创新
在越来越严峻的市场竞争下，即使是国际大公司也开始意识到光靠企业自身的力量很多时候也没有办法独立完成公司管理的升级和产品的更新，越来越多的企业开始寻求企业外的资源来帮助企业成长。很多企业采用多种方法与外部的创新型人才和专家形成合作关系。这些方法包括与一些学术机构建立联系，在技术集群中占据一席之地；投入风险资本，收购创新型公司和技术；扩大公司的合作关系——包括与竞争者的合作关系，形成开放式的创新网络。这种如同三国的竞合关系的网络，是激发和强化内部创新的有效手段。
在联想成立之初，杨元庆就通过和惠普的合作，学到了渠道业务模式、销售技巧和销售理念。而之后，联想更是与产业领先企业、优秀的学术机构等各方面进行了积极广泛的合作，来促进竞争力的提升。通过与微软合作来获得软件的授权，与朗讯合作来共同开发网络产品，与网景合作进入了网络软件领域，与IBM开展战略联盟掌握了软件工程技术的管理方法，与德州仪器共同开发数字通讯实验室等等。与这些国外战略伙伴的结合，让在行业中先天不足的联想能够保持跨越式的发展，不断获得外部信息和先进的行业经验来实现企业的战略需要。
中国企业往往对于分享存有保留，与外部资源的合作也是半遮半掩，很多时候表现得既不排斥也不积极。往往这些合作最终都不能够给企业带来实质性的创新思维和创新方案。同样，也很少有企业能够独立建立起一套完整的创新网络来获取各种外部的帮助。越来越多的企业发现，“独家村”式的经营模式已经无法适应快速变化的市场和残酷的市场竞争。
如今，开放式创新是一个流行的概念，在争夺消费者的战争中，新的开放式创新网络定能加快研发的发展，改善质量，降低成本。
4 在世界市场上竞争
越来越多的中国企业在“引进来”的同时也思考着如何走出去，很多的中国企业开始参与到了全球市场的竞争，通过并购等方式进入了当地的市场。毋庸置疑，随着中国企业的不断成长，中国企业在国际上的话语权也越来越大，许多企业纷纷开始了大规模的国际化道路。然而，随着走出去的脚步，中国企业也意识到了东西方文化差异对于企业经营带来的影响。
中国企业在国际化经营上的经验是欠缺的，对于多文化之间的冲突也并没有实际的操作经历，特别是当中国企业通过并购或者成立子公司等形式强势进入当地市场之后，如何能够让子公司在自主经营的同时保持与总部的协调一致。如何让中国的经营理念与西方的经营理念合璧，最终形成具有全球竞争力的企业管理文化，是摆在大多数希望开拓海外市场的中国企业面前的一个难题。
2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美元的价格收购IBM的全球PC业务。虽然在收购之后，联想面临着这样、那样的经营困难，但是我们不得不承认，正是通过收购IBM，联想这个国内的PC巨头正式登上了国际舞台。而作为全球第四大的PC制造商，联想通过自己的努力，获得了全世界的认可。
而当企业不再只着眼于中国市场，当面对全球市场的时候，越来越多的中国企业学会了国际的游戏规则，学会了用西方的思维打理西方的市场。把中国的思想带出去，把西方的思想引进来，中国的企业在文化的碰撞上尤其需要小心翼翼。
随着中国潜在消费能力的不断提升，中国市场对于国外企业的吸引力也越来越大，如今的中国市场已经是一个世界级的商战场。如果以前大家都在惊呼“狼来了”，那么现在狼真的来了。因此，以国内市场为主要销售对象的中国企业也要注重如何实现多元化和多样性的管理文化，来捍卫主场优势。
5 利用客户的需求同时推动研发和商务模型的创新
满足客户需求，这是众所周知的创新源泉。企业需要贴近市场，贴近客户才能够了解市场的动向和客户的需求。
满足客户的需求不只是研发出客户希望的产品，通过资源整合进行全方位的客户服务，同样是商务模型发展的一个方向。已经有越来越多的企业意识到，不光要让客户能够买企业的产品，同时要提供必要的服务，让客户能够持续不断地购买企业的产品和服务，通过最大化满足客户的需求来获得长期的客户忠诚度。
复盛作为全球最大的高尔夫球具制造商，其制造的钛合金高尔夫球头占据了全球市场上的一半份额，也为复盛集团带来了丰厚的利润。而作为市场的领先者，并同时拥有NIKE等国际大型体育用品制造商作为自己的客户，复盛并没有停止组织创新和流程创新的脚步。复盛集团CEO李后藤就认为，如果长期停留在市场领先者和现有的光鲜成绩上，复盛就很有可能停滞不前而被竞争对手超越。因此，李后藤开始致力于对现有客户的管理和开发。复盛开始进行专门的大客户管理，对于那些对销售业绩产生重要影响的客户，有专门的客户经理主持大客户的日常管理工作，大客户团队负责跟进，形成客户和内部运作无缝连接的主导界面。
通过与客户、与经销代理机构的信息共享，既可以提升服务水平和产品再开发的能力，也能够对客户需求保持了解。复盛就认为，对于这些大客户，信息公开是必要的，比如NIKE能够通过复盛共享的信息平台上了解到产品制造过程中所有环节的信息，对于工厂中大大小小的问题可以了如指掌：哪些工序造成了延误，哪些原材料有问题等等。这种透明的信息共享反而让大客户更加的放心，也可以对问题共同进行解决，这样的信息透明度正是为满足大客户的实际需求而提供的服务，并不只是单纯的产品供应。
