爱华网以“全产业链”的名义解决纠结 实际上，早在1987年，中粮就主管着全国49家粮油食品分公司，拥有独立核算的企业达1313个，职工总数超过了12万人，资产总额达165.15亿元，净资产总额则达到了24.3亿元。参照1987年人民币对美元的中间价， 当年的中粮比“国际四大粮商之一”的美国AMD公司的资产总额高40亿元人民币以上，称得上是世界上最顶级的农业大公司之一。 而让历史都唏嘘不已的是，随着《1988年外贸体制改革方案》的出台，以及“各外贸进出口总公司和部分工贸进出口总公司的地方分支机构与总公司脱钩”的要求，中粮也开始了被“肢解”的行动。昔日旗下的49家分公司转瞬间自立门户，一下子成了中粮集团最直接的竞争对手。1988年，剩余的黑龙江、吉林、辽宁、天津、山东、上海等6家分公司尽管没有与中粮一下子脱钩，但其人事管理权、业务经营权等都下放到了地方分公司。这样一来，曾拥有165.15亿元的中粮集团总资产一夜之间缩减到了25.26亿元，净资产才只有6625万元，而员工人数也一下子从12万人锐减到不到500人。 此外，由于1987年外贸体制改革之风刮向大江南北，外经贸部将赋予外贸权的审批工作下放给地方，短短几个月内，4000多家外贸公司风生水起—这意味着中粮要和这4000多家一起接受“外贸承包经营责任制”的考核。为了“自我拯救”，中粮总公司的所有处室全部改成了经营性的子公司，并相继在深圳、上海、大连等地成立了8家全资子公司，还与外资和地方企业成立了一些生产型的企业。然而，1988年10月，国务院决定清理整顿外贸审批，收回放权。在这一放一收中，原本期望与国际大粮商抗衡的中粮又一次“伤了元气”。 此后，中粮决定向实业化进军，集团相继做过彩电、纺织、陶瓷等等业务，但最终都没什么起色，从中却暴露了战略的盲目性。尽管中粮在食用油、葡萄酒以及巧克力等业务上还算有所建树—但中粮原本希望与AMD这个国际粮商以及嘉里集团(如今被合并成益海嘉里)联合发展食用油业务，最终却受制于外方主导，被迫放弃了辛苦建立的“金龙鱼”品牌，转而另辟“福临门”。 此时，受困于内外环境的中粮似乎已经无法再现当年“航母”的辉煌—摆在中粮面前是不确定的未来抉择。究竟是贸易第一位，还是实业化第一位？或者说如何兼顾贸易和实业之间的关系？这样的追问成为中粮寻找战略出路的最大反思焦点。如今看来，或许也正是长期纠结于这样深层次的矛盾，才使得宁高宁下决心以全产业链价值战略的名义，拽着中粮往前快跑。 艰难的互补 为了实现全产业链的目标，宁高宁首先要解决的是对粮食流通能力的打造—这其中既包括了对上游资源的把控，也要求中粮必须在短时间内打造出自己的物流能力。众所周知，在长期的市场竞争与兼并过后，欧美国家以仓储为基础、工业为支柱、贸易为龙头、物流为延伸的大型粮食跨国公司和粮食企业集团，已经成为当代粮食现代物流的主要代表。我国的粮油行业如果还是分散作战，将很容易被跨国巨头［比如ADM、邦基(Bunge)、嘉吉(Cargill)、路易·达孚(Louis Dreyfus)等ABCD国际四大粮商］侵占市场。 中粮虽然承担了我国95%以上的粮食进出口贸易业务，但由于国内粮食内、外贸的旧体制，中粮内、外贸一体化经营一直难以实现。国内缺少粮食专用码头、仓储等基础设施，导致中粮的粮食物流体系严重滞后。如何突破这种困局？宁高宁意识到，中粮必须在仓储和物流两端下功夫，而重组整合中谷就是一个方向。
成立于1994年的中谷由原来的粮食部、商业部、内贸部等有关国有粮油经营的实体改制而来，资产总额近百亿元，拥有20多家全资、控股子公司及海外机构，在国内有珠江、长江、黄河流域和东北、内蒙古、京津塘地区等重点经营区域，有购销网络、仓储运输、粮油加工和科技开发等运营体系，营销网络基本覆盖整个中国。与中粮的“实业＋进出口代理”的业务结构不同的是，中谷已经具备了粮食产业链和物流链，这恰恰是中粮的“瘸腿”所在。 然而一直以来，由于中谷的一些部门来自于行政机构改制，下属的分支机构规模并不大，想要做大规模就需要掌握更多的粮源。为此，中谷的高管曾提出，除了低成本的扩张以外，要在产区选择10个商品粮基地大县，收购当地县级粮食公司，直接控制网络，但却一直苦于没有资金。过去，中谷的资金基本源于银行贷款，但是由于其净资产规模有限，加上已有的85%左右的负债率，想要再从银行贷到足够的钱并非易事。显然，中粮的入主对缓解中谷的资金压力大有好处。 对于中粮重组中谷的具体规划，宁高宁认为，最为关键的是掌握整个粮食流通的整体价值链。“目前我们还没有真正实现价值链的循环。”而中谷的经营区域、购销网络、仓储运输、粮油加工和科技开发以及营销网络等优势，正好与中粮形成了一定程度的互补。 即使如此，眼下中粮的仓储物流优势还未真正形成，而这也恰恰是中粮的全产业链价值战略所面临的极大挑战。仅以与中粮合作最紧密的ADM为例，其在年报里曾如此描述自己的能力优势：“拥有2万多辆铁路车、2250艘驳船和1500个货柜车的ADM运输队，连接着500个谷物仓储存升降机和240多家加工厂……”而在中国，ADM已经迅速地在秦皇岛、烟台、连云港[6.10 -0.16%]等成立了很多仓储物流公司，很多顾客之所以选择ADM，很大程度上也是因为其管理物流的能力很强。反观中粮，2004年11月20日却卖掉了鹏利国际16艘散货船和管理队伍，仓储物流随之也被削弱。 尽管中谷已经归于中粮旗下，但似乎还并不够。2009年11月中旬，中粮对外透露了中粮与中储粮竞购华粮集团的消息，华粮要么加入中储粮发挥粮食储备安全作用，要么加入中粮来增强国有资本对粮油市场的把控能力。据了解，华粮集团目前从事粮食(油料)收购、销售、储存、物流组织、生产调度和进出口接卸业务。同时，华粮集团是在世界银行贷款粮食流通项目基础上成立的国有企业，希望打通东北、西南、华东等粮食走廊。如果中粮能够再度并购华粮，可实现北粮南运，对整体市场可快速布局。 实际上，中粮此举无非是其欲激活其全产业链价值战略的必然反应。因为，通过收购中谷粮油集团，中粮完善了其采购、仓储和贸易等环节，增强了物流能力。而华粮的资源优势则能继续完善其价值链，这对致力于食品业全产业链和米业深加工的中粮来说，显得至关重要。 不管怎样，有一种越来越被认同的观点是，国际四大粮商正是凭借着对仓储物流能力优势的占有，控制住了谷物生产者和贸易流量，然后通过期货市场的套期保值掌控定价权。然后开始投资建厂，获取原料采购权，强化产业链，并通过一种贸易的方式获取不菲利润。而这也恰恰是中粮等中国大粮商企业难敌国际四大粮商的重要原因之一。所以，宁高宁所率领的中粮，只能“小鸡快跑”。
