上海大众:扁平化营销是把双刃剑

 上海大众:扁平化营销是把双刃剑


“我们的营销体系还是叶永明担任执行副总时定下来的,从那时起,渠道扁平化成为上海大众的特色。”17日,上海大众一位负责销售的高管对CBN记者表示。

2004年,现任上汽集团副总裁的叶永明受命于“危难之时”,开始对表现低迷的上海大众销售渠道进行整合,此前,上海大众在全国有24个分销中心,每个分销中心负责相关的省份和区域。

减法之后

2000年8月,德国大众与上汽集团成立上海大众汽车销售公司(下称“上汽大众”),全权负责上海大众产品销售。当时,上汽大众的业务实质是从上海汽车[16.59 -0.12%]销售总公司(下称“上汽销”)分离出去的。

上海大众与上汽大众成为并立的两家公司,后者拥有前者的产品总经销权。2004年7月下旬,上海大众在国内市场占有率节节下滑之际,从2000年之前的50%以上,跌至2004年的14%。

这一背景下,上汽大众总经理叶永明被调任上海大众,任销售执行经理兼上汽大众总经理。从彼时开始,无法解决产销分离弊端的两家公司开始整合,至今上汽大众彻底淡化,成为上海大众的销售部门。

伴随着上汽大众和上海大众的整合,上汽大众原有的24个分销中心缩减到12个分销中心,上海大众不仅对渠道进行了裁减,更加重要的是,上海大众各个分销中心被予以了充分授权。

12个分销中心直接隶属于销售部,中间的机构——四大部不再存在。此外,每个分销中心配有一正四副。四个副职各管一块:市场、销售、售后、网络发展。

“同时,在总部又有相应的职能部门与之对应、统一领导。”前述高管表示,在这样一个架构下,上海大众建立起了扁平化的销售网络。

上海大众根据区域经销商多少来重新确定分销中心的管理范围。在东部地区,因经销商较多,一个分销中心可能将分管1至2个省,而西部或边远地区的分销中心可能管理3至4个省。而各分销中心负责人也面临大换血。

网络中,地方各分销中心既能保证此前决策灵活的特点,根据当地的实际销售情况制定较为灵活的商务政策;同时,在公司层面上,垂直部门的设立,使得销售战略的执行保持步调统一。

扁平化后遗症

上述体系的建立,让上海大众销售部门完成了从批发商到直销商的转变,销售重点从面向公务采购转向面对私人消费者。在上述内部体系整合完毕后,上海大众开始了经销商改革。

2005年,上海大众在昆明召开了西南经销商会议,建立了经销商淘汰机制,根据经销商市场、服务能力,决定取消西南区3家经销商资格,7家经销商缓签授权协议。

当时,上海大众西南区共有51家经销商,续签了41家。续签的41家中又分为两类:一小部分签一年期,另一部分签两年期。当年,上海大众在经销商半年总结会议上,将全国经销商的数量保持在了600家,不合格经销商全部淘汰,约30家。

在销售管理扁平化后,单个经销商的质量、效率等被提到改革议事日程上来。

与直销改革相配合,经销商体系进行了针对性变革,包括:从传统给经销商压库式的营销思路,到产品引导市场思路转变;在营销策略上,开始关注区域和细分市场,以及细分市场中的目标消费群体;同时将经销商的效率,作为年终淘汰的重要指标,并严禁经销商进行批发销售。

然而,就扁平化管理来说,其弊端也显而易见。首先,商务政策方面,由于在全国层面往往“求同”多,“存异”少,使得总部和各区域之间的衔接仍显呆板;

其次,由于对渠道管理无法一一巨细管到,各区域自由度较大。因此,当每个分销中心都负责2省以上的销售管理时,分销中心的决策能力必须经受考验,一旦“失守”,损失较之此前大大增多。对分销中心能力的考验,同时也就是对上海大众总部的指导与支持力度,以及人才储备的考验。

从2005年开始的经销渠道梳理,上海大众经历了阵痛,2005~2008年,在称雄20年后,上海大众丢掉全国销售第一的宝座,且一丢就是4年。

今年上半年,营销体系并未发生根本变化,但磨合工作终于结束。面对金融危机的考验,上海大众取得半程销量冠军,也算是对销售体系变革五年以来成绩的肯定。

  

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