爱华网能否成为“一个中粮” 成为“一个整体性的企业”，对于类似中粮这样致力于全产业链价值战略的企业而言是极其关键的。但宁高宁深知中粮成为“一个整体性企业”的难度，尤其是整合类似中谷、中土畜以及蒙牛乳业[24.00 0.21%]等这些大企业的风险。一个是创新组织结构，另一个则是协同效应，从而保证资源的互补和有效整合。可仅仅做到前者似乎就已经不易。
正如宁高宁在一次与中土畜公司经理人对话时曾这样讲：“在全世界任何地方，大型企业合并都会给企业带来极大的风险，因为两家公司合并必然带来新的矛盾。文化融合可能是最大的挑战。中粮必须系统地把集团内的资源综合利用起来，建立起创新的组织架构、评价方法和年轻、活跃的、面向市场的消费品公司企业文化，并持续推动。”宁高宁说这番话并不是没有来头，他已经感觉到中粮有效整合中土畜的这一过程将相当不易。 有一个例子似乎能说明一切。早在2005年中土畜经理人年会上宁高宁表达了中粮集团对中土畜的管理方式的三种可能方式：第一种方式是不打散中土畜管理架构、资本架构，两家公司保持相对的独立，中粮集团以投资者的身份管理中土畜；第二种方式是将两家公司打散，取消中土畜总公司的管理职能，保持中土畜业务相对独立，中粮集团的管理介入中土畜的日常工作中；第三种方式是将两家公司全部打散，分业务进行整合。这种做法风险大，但好处也多。对于以上三种管理方式，宁高宁曾在网上以问卷调查的方式来统计大家的想法和意见。其中赞成选择第一种方式的意见居然占主流，比例高达为52.7%。这从某种程度上说明了中土畜对中粮全盘介入的“抵触”。但问题是，如果中土畜还是依然独立的话，中粮还奢谈什么有效重组与整合呢？如今，距离这次调查结果已经快过去了5年，但位于北京安贞桥南的原中土畜办公大楼，挂的牌子依然是“中国土产畜产进出口公司”等字样，外人似乎很难从中寻觅到一点中粮的影子…… 而中谷在归于中粮旗下的早期，状况也大抵如此。名字尽管由原来的“中谷”改为“中粮粮油公司”，中粮的相关一部分业务也随之划拨进去，但人员未动、办公室未动，业务似乎还像往常一样。 至于新近归于中粮旗下的蒙牛，有知情人透露，宁高宁也无法不“头疼”：一个是“草莽英雄”文化所熏陶出来的“草根队”，一个则是“皇城贵族”文化所熏陶出来的“国家队”，自然理念与行事风格上的冲突频发。 协同化的高低决定了整个企业资源的利用充分度。所以，面对中粮庞大的业务单元，“协同”一直是宁高宁与中粮经理人们沟通中运用最多的词汇之一。 如今，宁高宁将“协同”作为集团考核评价指标之一，希望不同部门之间真正通过协同，连成一个整体对客户提供更优质的服务，降低成本。同时，还要构筑内部协同文化：买卖的上下游关系，达成一种最直接的协同；互相之间共享服务、共享品牌、共享渠道、共享IT、共享物流、共享风险管理等；在此基础上，再共享文化、共享财务资源、共享规模等。 然而众所周知的是，大企业内部很容易形成不同单元和部门之间的分割、松散、保护、官僚甚至互相之间的摩擦和矛盾。因为位置不同，角度不同，利益不同，业务环节不同，不同层面员工的认识水平也不同。大企业在貌似强大的外表下，可以变成许多各自为政的小组织，尽管在资产负债表上看起来规模很大，但在整体竞争力上会很弱。如果再加上公司的多元化、不断并购进来的部分，以及国际化和不同地域的业务，企业就更面临着大企业在庞杂组织架构下难以形成一体化竞争力的问题。 但究竟要如何实现？眼下的中粮距离真正的“一个中粮”的目标究竟还有多远？在重组中土畜和中谷粮油的过程中，如何能够全力发挥出全产业链战略的大效应，很显然，这还是一个未知数。 韦三水 对外经贸企业与社会发展研究中心副主任、资深财经作家，现代新国企论提出者。著有《中粮命运》、《谁人不识宁高宁》等著作。
