崔凯:大猫成虎尚需时日



崔凯 北大纵横管理咨询集团合伙人

中粮集团的所谓“全产业链”,是指打造从田间到餐桌、从贸易—加工—消费者—品牌整个产业链。作为一种食品营销策略,“全产业链”概念可圈可点;但作为一种商业模式创新,业内人士却颇有争议。

首先,在上游“田园”环节(种植和养殖),有些食品行业对原料的依赖程度很高,比如葡萄酒行业就是“三分靠工艺,七分靠原料”;再比如肉类和乳品行业,产品货架期短,同时容易受到动物疫情影响,选择适度的自建原料基地有助于保障经营稳定。但总体而言,上游“田园”存在着投资收益率低、经营风险大的问题。

其次,在下游“餐桌”环节(流通和消费),中粮旗下品牌虽然百花齐放,但也面临孤立分散、群龙无首的尴尬。即便是被中粮视为旗舰品牌的福临门食用油、长城葡萄酒,其市场影响力也并没有宣传的那么强大。更值得注意的是:米、面、粮、油、肉、蛋、奶等虽都属于食用农产品[20.16 6.11%],但产业发展阶段却相去甚远。食用油和奶类已经进入了品牌竞争阶段,米、面、肉、蛋类则是“小荷才露尖尖角”,而蔬菜、水产等行业甚至还处在“有品无牌”的阶段。由此可见,“全产业链”在众多细分行业还是“空中楼阁”。

再次,从集团管控的视角,中粮表象上堪称“航空母舰”,实质上更像松散的“联合舰队”,“大猫成虎”之前尚需解决“大而不强”的现实议题。目前中粮的管理团队由21人组成,其中20人的大学本科专业都是经济、贸易、外语等非工科背景,这支队伍要构建实业领域的“全产业链”,面临诸多挑战。

全面推进“全产业链”是一项难以想象的浩大工程。相比中粮,世界500强中的食品巨头都是切入了食品产业链的部分领域或者关键环节。比如嘉吉侧重于上游大农业领域的B2B业务,在众多农业服务领域都是“隐形冠军”;雀巢则在下游B2C类食品领域谋求发展;而泰森则专注于肉类食品行业,其“孵化厂—饲料厂—加工厂—仓库与物流配送中心”的垂直一体化模式一直为同类企业所效仿。

反观中粮,高举食品产业的大旗,但“半壁江山”的资产却是房地产。品牌建设整体上乏善可陈,难以形成整体合力。中粮的食品业务核心竞争力是什么?协同效应体现在哪里?在这些问题没有思考清楚以前,“全产业链”或许只是一个概念。笔者以为,中粮打造“全产业链”,首先应砍掉“枝蔓业务”,进行适度“瘦身”,将经营领域先压缩到10个行业以内,优化事业部结构。与此同时,中粮还需要抓住“关键点”,譬如农业的“枢纽”在于以植物(玉米、大豆、小麦等)为原料通过饲料工业转化为动物源食品(肉类和乳品等),辅之以期货等获利避险手段。中粮要构建“全产业链”,必须在这些环节进行全方位的战略布局。

点评2

用下围棋的方式来做全产业链

白益民 中国社科院日本经济学会理事

中粮“全产业链”的问题症结在于,“全产业链”不应该由一家公司来搞,而应该由一个集团、一个商帮来搞。例如,日本三井财团做全产业链业务会拉上产业链上的很多关联公司,三井或者在这些公司有股份,或者与它们有长期的贸易关系。

对于中粮来说,首先要明确自己的定位。中粮做实体产业,实际上放弃了自身在服务上可能发挥的更大作用。中粮原是一个垄断型的进出口公司,局势改变后垄断地位下降,不得不去搞实业。一个进出口公司在实业上既无技术,也无经验,更应该将重心放在为生产型企业服务上。例如,可以参与贸易、提供融资服务、帮助其他企业在海外开辟据点(这些综合性服务就是日本综合商社干的事情)。

站在日本综合商社背后的是金融企业(大股东往往是银行或者保险公司)。金融企业不懂产业,综合商社可以帮助它们发现好的投资机会;生产型企业缺乏资金,综合商社可以给它们提供资金。有了这套机制,综合商社还可以拉着关联企业一起出海,而不让单个企业驾着小舢板出去。这就是为什么照相机、汽车、电视这些产品虽然都不是日本人发明的,控盘的却都是日本企业。

按道理,中粮不应该把精力放在抢占国内市场上,而应该想着怎样在海外帮助中国企业打开市场,获取资源。然而1997年东南亚金融危机以后,中国放弃了日韩的财团模式,将大的企业拆散,让它们独自生存、自由竞争。所以也不能责怪中粮选择了如今的模式。首先要有人为中粮制定战略,它才有可能去执行。现在没有人为中粮制定战略,它当然会站在单个企业的角度去考虑,如何创造利润、CEO要完成多少指标,等等。日本的综合商社也强调利润,但最主要的还是强调国家利益,也就是财团利益。日本有六大财团,如果六大财团的利益都获得了保障,国家利益也就最大化了。

按照美国企业的思路,产业链整合还是金融的整合,一般以控股的方式来实现。日本企业不是这样,例如,三井财团与宝钢合作,就并未入股宝钢,只是组建了一些合资公司,特别是物流方面的合资公司。关联企业新日铁会将设备卖给宝钢,三井财团拥有股份的巴西淡水河谷会将铁矿石卖给宝钢,由商船三井运输,因为它与宝钢签有长期的运输协议。三井财团知道,与其控股企业,不如给企业一些关键设备,令其对自己形成技术上的依赖;做物流上的投资能够了解产业链上的活动,为自己的决策提供依据。表面上三井财团是在服务宝钢,实际上却对宝钢形成了软控制。这是用下围棋的方式来做全产业链,靠布局以势赢人;欧美企业往往用下象棋的方式拼死力,最后拼的差不多了,就看谁剩的棋子多。

[本文由刘铮铮采访整理。]

点评3

整合成败,两三年后方见分晓

张天兵 科尔尼大中华区合伙人、副总裁,科尔尼公司中国研究中心主任

从一段时间来看,全产业链是中粮比较好的考虑。但知易行难,目前中粮的问题不在于它收购了多少企业,而在于它有没有精力去同时展开整合。如今,在粮食、食品产业,发展全产业链又要考虑一些新的因素,比如食品安全问题等。企业如果能够很好地解决产业链上下游的这些新问题,就能赢得消费者对品牌的信心,因此从业务转型角度来看,全产业链又有了它另一层的战略意义。

首先是产业链相关环节的整合问题,有些环节中粮有自己的竞争优势,但有些环节则未必;其次,在所有收购的产业链之间,要想形成横向的协同也比较困难,需要非常强的管理能力,包括对特定产品要有纵向运营上的整合;第三,全产业链价值的实现,也要求中粮必须先收购完全才能进行下一步的整合,比如在粮食的生产、加工、分销、流通等环节,要想最终给消费者一个中粮的品牌认可,就要在各环节实现全程跟踪,这就涉及到各环节收购综合成本的考量问题。

在全产业链发展的第二阶段,中粮面对的关键问题是内部管理。一方面是人才储备,中粮的每一个业务板块都要有人去实现整合,需要培养很大规模的管理团队。中粮这两年收购的频度很高,市场上是否有足够的人才可以为它所用?这是一个问题。另一方面,整个组织架构仍需要进一步梳理。宁高宁过去在华润推行集团层面的完全多元化,每个利润中心则是相当的专业化。但如今中粮要发展的食品产业,则要求做到相关多元化,比如乳制品、肉制品、粮食、油,每个产业除了是一个利润中心,产业之间还存在着诸如渠道、品牌等方面的跨产品协同问题。在各利润中心之间如何发挥横向的协同性,这对组织架构的要求也非常高。

 崔凯:大猫成虎尚需时日
事实上,研究已经表明,并购的协同效应如果不能在并购完成后的两年内发挥,未来因并购产生的协同效应也基本不太会显现。这意味着,未来2~3年对于中粮来说意义重大。这就要求中粮不仅要有组织架构、人员的调整,在做事方式上也要进行调整,才能使全产业链的构思得以落地。

另一方面,中粮的国企背景也要一分为二地看。好处在于其从资源、资金的获取方面,以及并购过程中获得来自行政的支持。但作为央企,中粮又不可避免地在机制上受到约束,造成了管理上的相对低效。国企的用人机制,尤其是一些大集团的高层任命、激励机制并不完全按照市场化模式操作,这将给宁高宁推动大规模的变革带来很大障碍。因此,宁高宁需要的不仅是资本市场上的能力,还需要在整体的市场化意识上脱胎换骨。只有在整个文化管理和文化建设上发挥出更大的能量,所谓全产业链的战略才能有所建树。

[本文由姚音采访整理。] 

  

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