爱华网崔凯 北大纵横管理咨询集团合伙人 中粮集团的所谓“全产业链”，是指打造从田间到餐桌、从贸易—加工—消费者—品牌整个产业链。作为一种食品营销策略，“全产业链”概念可圈可点；但作为一种商业模式创新，业内人士却颇有争议。 首先，在上游“田园”环节(种植和养殖)，有些食品行业对原料的依赖程度很高，比如葡萄酒行业就是“三分靠工艺，七分靠原料”；再比如肉类和乳品行业，产品货架期短，同时容易受到动物疫情影响，选择适度的自建原料基地有助于保障经营稳定。但总体而言，上游“田园”存在着投资收益率低、经营风险大的问题。 其次，在下游“餐桌”环节(流通和消费)，中粮旗下品牌虽然百花齐放，但也面临孤立分散、群龙无首的尴尬。即便是被中粮视为旗舰品牌的福临门食用油、长城葡萄酒，其市场影响力也并没有宣传的那么强大。更值得注意的是：米、面、粮、油、肉、蛋、奶等虽都属于食用农产品[20.16 6.11%]，但产业发展阶段却相去甚远。食用油和奶类已经进入了品牌竞争阶段，米、面、肉、蛋类则是“小荷才露尖尖角”，而蔬菜、水产等行业甚至还处在“有品无牌”的阶段。由此可见，“全产业链”在众多细分行业还是“空中楼阁”。 再次，从集团管控的视角，中粮表象上堪称“航空母舰”，实质上更像松散的“联合舰队”，“大猫成虎”之前尚需解决“大而不强”的现实议题。目前中粮的管理团队由21人组成，其中20人的大学本科专业都是经济、贸易、外语等非工科背景，这支队伍要构建实业领域的“全产业链”，面临诸多挑战。 全面推进“全产业链”是一项难以想象的浩大工程。相比中粮，世界500强中的食品巨头都是切入了食品产业链的部分领域或者关键环节。比如嘉吉侧重于上游大农业领域的B2B业务，在众多农业服务领域都是“隐形冠军”；雀巢则在下游B2C类食品领域谋求发展；而泰森则专注于肉类食品行业，其“孵化厂—饲料厂—加工厂—仓库与物流配送中心”的垂直一体化模式一直为同类企业所效仿。 反观中粮，高举食品产业的大旗，但“半壁江山”的资产却是房地产。品牌建设整体上乏善可陈，难以形成整体合力。中粮的食品业务核心竞争力是什么？协同效应体现在哪里？在这些问题没有思考清楚以前，“全产业链”或许只是一个概念。笔者以为，中粮打造“全产业链”，首先应砍掉“枝蔓业务”，进行适度“瘦身”，将经营领域先压缩到10个行业以内，优化事业部结构。与此同时，中粮还需要抓住“关键点”，譬如农业的“枢纽”在于以植物(玉米、大豆、小麦等)为原料通过饲料工业转化为动物源食品(肉类和乳品等)，辅之以期货等获利避险手段。中粮要构建“全产业链”，必须在这些环节进行全方位的战略布局。 点评2 用下围棋的方式来做全产业链 白益民 中国社科院日本经济学会理事 中粮“全产业链”的问题症结在于，“全产业链”不应该由一家公司来搞，而应该由一个集团、一个商帮来搞。例如，日本三井财团做全产业链业务会拉上产业链上的很多关联公司，三井或者在这些公司有股份，或者与它们有长期的贸易关系。 对于中粮来说，首先要明确自己的定位。中粮做实体产业，实际上放弃了自身在服务上可能发挥的更大作用。中粮原是一个垄断型的进出口公司，局势改变后垄断地位下降，不得不去搞实业。一个进出口公司在实业上既无技术，也无经验，更应该将重心放在为生产型企业服务上。例如，可以参与贸易、提供融资服务、帮助其他企业在海外开辟据点(这些综合性服务就是日本综合商社干的事情)。 站在日本综合商社背后的是金融企业(大股东往往是银行或者保险公司)。金融企业不懂产业，综合商社可以帮助它们发现好的投资机会；生产型企业缺乏资金，综合商社可以给它们提供资金。有了这套机制，综合商社还可以拉着关联企业一起出海，而不让单个企业驾着小舢板出去。这就是为什么照相机、汽车、电视这些产品虽然都不是日本人发明的，控盘的却都是日本企业。 按道理，中粮不应该把精力放在抢占国内市场上，而应该想着怎样在海外帮助中国企业打开市场，获取资源。然而1997年东南亚金融危机以后，中国放弃了日韩的财团模式，将大的企业拆散，让它们独自生存、自由竞争。所以也不能责怪中粮选择了如今的模式。首先要有人为中粮制定战略，它才有可能去执行。现在没有人为中粮制定战略，它当然会站在单个企业的角度去考虑，如何创造利润、CEO要完成多少指标，等等。日本的综合商社也强调利润，但最主要的还是强调国家利益，也就是财团利益。日本有六大财团，如果六大财团的利益都获得了保障，国家利益也就最大化了。 按照美国企业的思路，产业链整合还是金融的整合，一般以控股的方式来实现。日本企业不是这样，例如，三井财团与宝钢合作，就并未入股宝钢，只是组建了一些合资公司，特别是物流方面的合资公司。关联企业新日铁会将设备卖给宝钢，三井财团拥有股份的巴西淡水河谷会将铁矿石卖给宝钢，由商船三井运输，因为它与宝钢签有长期的运输协议。三井财团知道，与其控股企业，不如给企业一些关键设备，令其对自己形成技术上的依赖；做物流上的投资能够了解产业链上的活动，为自己的决策提供依据。表面上三井财团是在服务宝钢，实际上却对宝钢形成了软控制。这是用下围棋的方式来做全产业链，靠布局以势赢人；欧美企业往往用下象棋的方式拼死力，最后拼的差不多了，就看谁剩的棋子多。 ［本文由刘铮铮采访整理。］ 点评3 整合成败，两三年后方见分晓 张天兵 科尔尼大中华区合伙人、副总裁，科尔尼公司中国研究中心主任 从一段时间来看，全产业链是中粮比较好的考虑。但知易行难，目前中粮的问题不在于它收购了多少企业，而在于它有没有精力去同时展开整合。如今，在粮食、食品产业，发展全产业链又要考虑一些新的因素，比如食品安全问题等。企业如果能够很好地解决产业链上下游的这些新问题，就能赢得消费者对品牌的信心,因此从业务转型角度来看，全产业链又有了它另一层的战略意义。 首先是产业链相关环节的整合问题，有些环节中粮有自己的竞争优势，但有些环节则未必；其次，在所有收购的产业链之间，要想形成横向的协同也比较困难，需要非常强的管理能力，包括对特定产品要有纵向运营上的整合；第三，全产业链价值的实现，也要求中粮必须先收购完全才能进行下一步的整合，比如在粮食的生产、加工、分销、流通等环节，要想最终给消费者一个中粮的品牌认可，就要在各环节实现全程跟踪，这就涉及到各环节收购综合成本的考量问题。 在全产业链发展的第二阶段，中粮面对的关键问题是内部管理。一方面是人才储备，中粮的每一个业务板块都要有人去实现整合，需要培养很大规模的管理团队。中粮这两年收购的频度很高，市场上是否有足够的人才可以为它所用？这是一个问题。另一方面，整个组织架构仍需要进一步梳理。宁高宁过去在华润推行集团层面的完全多元化，每个利润中心则是相当的专业化。但如今中粮要发展的食品产业，则要求做到相关多元化，比如乳制品、肉制品、粮食、油，每个产业除了是一个利润中心，产业之间还存在着诸如渠道、品牌等方面的跨产品协同问题。在各利润中心之间如何发挥横向的协同性，这对组织架构的要求也非常高。
事实上，研究已经表明，并购的协同效应如果不能在并购完成后的两年内发挥，未来因并购产生的协同效应也基本不太会显现。这意味着，未来2～3年对于中粮来说意义重大。这就要求中粮不仅要有组织架构、人员的调整，在做事方式上也要进行调整，才能使全产业链的构思得以落地。 另一方面，中粮的国企背景也要一分为二地看。好处在于其从资源、资金的获取方面，以及并购过程中获得来自行政的支持。但作为央企，中粮又不可避免地在机制上受到约束，造成了管理上的相对低效。国企的用人机制，尤其是一些大集团的高层任命、激励机制并不完全按照市场化模式操作，这将给宁高宁推动大规模的变革带来很大障碍。因此，宁高宁需要的不仅是资本市场上的能力，还需要在整体的市场化意识上脱胎换骨。只有在整个文化管理和文化建设上发挥出更大的能量，所谓全产业链的战略才能有所建树。 ［本文由姚音采访整理。］
