爱华网李海强 黄锴 黄晨霞 对于车建新和他一手创办的红星美凯龙而言，刚刚过去的2009年，差一点儿就可以称作“完美”。 “这是我们增长最快的一年”， 红星美凯龙董事长兼总裁车建新说。在车建新描述的“增长最快”的这一年里，跨国家居连锁卖场家得宝和百安居纷纷选择关闭部分中国店铺，毕竟2009年有一个商业集体低迷的开年。从一年后红星美凯龙提供的数据来看，在这猜得中开头却猜不中结尾的年份里，红星美凯龙新开店数达到了20家 ，并且实现销售额达313亿，年增长近20%。 数据令人满意，但是，“意外”发生在了年末。 2009年12月，红星美凯龙调高南京卡子门店2010年租金水平，引发商户抗议；紧接着，一份向部分品牌商收取280万保证金的协议外流，继而遭到华南七家家具行业协会的联合公开抵制。突如其来的“涨价门”和“加盟费门”，使得车建新和红星美凯龙遭遇了一波前所未有的质疑声浪。 面对争议，车建新难掩“委屈”。“我们还很小，在美国，家得宝所占的市场份额大概是四到五成，我们的销售额只相当于人家的1%，而且在国内市场份额可能也只占有2%、3%。”而在美国华[0.13 -0.74%]平投资集团(下文称：华平)董事总经理迟淼看来，这可以算是一次共振波，华平在2008年中2亿美金投资于红星美凯龙，迟淼是这笔投资的主投资人。 所谓共振波，意指关于红星美凯龙欲并购吉盛伟邦的市场传闻，叠加上述的战略合作协议，所引发的上游供应商的焦虑。 供应商焦虑的背后，实际上是中国本土家居流通业商业模式的拷问和新思考，首当其冲是近年来快速扩张的第一大终端平台——红星美凯龙模式：随着这家公司加快在全国范围内的网络布局和管理升级，坐收租金的单一盈利模式后劲足么？红星美凯龙是否会只停留在一个简单的“类集市”的家居卖场的业态？它是否会改变此前简单的“租商铺”的厂商关系，走向家得宝式的自营模式，并成就一家独大的超级渠道商地位？ 对于这些问题，车建新的回答显得有些保守；相呼应的是迟淼的看法，“自己做供应链这种模式，完全需要另外一种不同的能力，起码5年之内很难去做。现在就是把这个平台做好，以后可能才愿意尝试。” 但毫无疑问，车建新所想的则一点都不保守，他曾经投资约3亿聘请日本爱知世博会设计师在上海建立了一个未来家居展览馆，过去一年多时间内，红星美凯龙在尝试的是一个以家居产品销售为主的，囊括餐饮、娱乐项目在内的更为综合体的购物广场。 而在此之前，车建新的“不保守”，曾经让他想出一个“四位一体”的商场经营模式，这为红星美凯龙带来阶段性的领跑优势。 新模式 车建新将红星美凯龙的定位开始从“渠道”向“平台”转移。借鉴欧美“Shopping Mall”的模式搭建好一个商场平台，引入工厂、地区经销商进入来做“现场直销”，而红星美凯龙则为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”等服务，并通过“旱涝保收”的租金来盈利。 1991年初，创业已5年的“木匠”车建新，用手头的积蓄在常州创办了江苏省第一家家具专营店——红星美凯龙家具城，并用不长的时间，便将店铺发展到20多家，成为江苏最大的家具连锁卖场品牌。此时的红星美凯龙，除了自己的卖场内经销自己工厂生产的家具，同时也代理多家国内知名的家具品牌，在模式上并没什么特别，其实就是“进回来再卖掉，从中赚差价”那一套。 但到了1996年，红星美凯龙24家连锁店中竟有14家出现了不同程度亏损。车建新开始从自身内部找答案，为此，他带着高管团队数次去美国考察各种不同的商业业态。他最终发现，问题还是出在模式上。虽然这种模式是当时国内已属“专家说好、政府也说好”的主流，也产生了诸如东方家园和家世界等规模较大的玩家，但在车建新眼里，却是“一个被破译了的低端模式”。 “像百安居那样进回来再卖掉，通过强大的管理能力和资金支撑，确实能赚取中间的毛利，但却不适合中国市场”，车建新说，由于采购、库存、销售及客服等流通的各个环节都由自己去完成，不仅资金占用量大，而且经营风险也高，经营水平、经营方法短期内很难跟上。更重要的是，中国的家具行业从制造到流通还都“不成熟”，“鱼龙混杂”的局面导致盈利空间极有可能被一拥而上的模仿者瓜分殆尽。 于是，车建新将红星美凯龙的定位开始从“渠道”向“平台”转移。即不再花心思去直接经营具体家具产品，而是借鉴欧美“Shopping Mall”的模式搭建好一个商场平台，引入工厂、地区经销商进入来做“现场直销”，从而让这个平台成为他们的渠道；而红星美凯龙的角色则从“产销者”转变为“经营管理者”，为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统一培训”等服务，并通过“旱涝保收”的租金来盈利。 1997年，车建新在南京中央门买下了解放军7425厂的一排厂房，并且按照国外“Shopping Mall”的模式将之改造，建成了南京红星美凯龙家具城，这可以算作车建新“四位一体新模式”的开山之作。按照红星美凯龙副总裁徐国兴的说法，从那以后，红星美凯龙的思路和模式就慢慢明晰了。与之相应，红星美凯龙内部也形成了一套“购地洽谈、设计建造、招商、经营管理”的“车间化作业模式”。 按照车建新的说法，这属于他“把握中国市场”，结合“商业地产、中国百货商场、欧美连锁及Shopping Mall模式”，将其“四位一体”融合之后的“创举”。红星美凯龙模式的独创性，也恰恰是车建新引以为傲的，谈及此，他也会趁机来一句“前无古人”的“自我表扬”。 相比家电连锁行业复杂的零供关系，红星美凯龙的确显得更“简单”。根据车建新的介绍，红星美凯龙与按销售额提成的百货商场或者要求返点的连锁超市不同，采用的其实是一种“纯租赁”的形式。即对于入驻卖场的工厂和地区代理商，只收取“租金”，其中就囊括了店铺租赁、促销金、营销、公共物业管理等费用；而且在租金标准上，也对所有入驻品牌“一视同仁”。 在这种模式下，工厂或者品牌经销商与红星美凯龙之间的关系就容易解读了。用科勒厨房上海总代理、上海精科建材有限公司总经理陈久高的话来说，就是“房东”和“租房客”的关系。陈所代理的科勒厨房在上海拥有三家店铺，其中之一便位于真北路的红星美凯龙内，经营情况“尚可”，租金额双方在合同上“白纸黑字”地写清楚，按时缴纳，其中并没有太多需要费心的“道道儿”。 “他(车建新)的战略眼光很长远，善钻研也善融合”，在红星美凯龙副董事长车建芳眼里，正是车建新在创办红星美凯龙历程中的及时自我否定和适时转型，才最终带领红星美凯龙走上了这么一条“人迹罕至的路”，从而没有像早期遍布全国的众多家具卖场那样，陷入被时代淘汰的结局。 “轻”与“重” 从1997年开始到现在，我们买地自建的商场已有15家，那些土地已经升值了20多倍，最高的30多倍，单是土地升值就达100多个亿。 与之前相比，除了业态上向Shopping Mall转变之外，红星美凯龙“新模式”最显著的特点，便是其与商业地产的融合。这一改变的背后，事实上，是车建新试图将红星美凯龙的产业链向上延伸，打通商场地产和物业链条的努力。 “我从第一天开门市店开始，就整天骑自行车去找门店，找到门店就要拍房东的马屁，但就是拍马屁还有可能在一段时间以后被赶出来”。车建新说，天天跟房东打交道，“寄人篱下”的痛苦经历，让他对拥有自己的地产物业有了强烈的认知。 而且，相比传统建材超市，面积动辄数十万平方米的Shopping Mall对物业的要求更高，“租赁的风险很难控制，首先，我们面积太大，换地方不太现实，动作和成本都太大了。其次，如果租赁的价格波动10%，对我们的影响就是上千万的规模。所以我们综合考虑，要抗风险、降低本，这个(买地)是维护资金链最好的方法，其他的方法都不灵。”车建新说。 这些，也正是车建新选择“买地、拥有物业”的“重资产”发展路径，并视之为红星美凯龙发展的“命根子”的关键原因所在。 “从1997年开始到现在，我们买地自建的商场已有15家，那些土地已经升值了20多倍，最高的30多倍，单是土地升值就达100多个亿。”根据车建新的介绍说。 而车建新手里的一张张升值的“土地证”，同样也是一笔可以随时拿到银行抵押贷款或融资的财富。“这样我们的资金链也就变得强大了。”车建新介绍称，事实上，通过土地抵押融资正是红星美凯龙内部熟悉资本运作的“开蒙课”，截至目前，红星美凯龙的资产负债率保持在70%左右，就负债结构而言，几乎全部属长期负债。 这种先行一步地产储备思路，使得红星美凯龙在此后商业地产租金上涨的过程中，较之竞争对手，走得更快，从而筑起规模的壁垒。 随着国内地产业快速爆发和地产价格的飞速上涨，车建新扩张的花样也开始多了起来。 为了以较小的投入达到掌握商场物业的目的，在购地自建之外，车也更多采取了“委托管理”的建店方式。即寻求与握有待开发地块、物业的地产商的合作机会，红星美凯龙会在地产开发的最初环节便介入，自己负责设计建店、招商和经营管理。目前，红星美凯龙全国的60家店面中，“委托管理”形式的店面约半数。 在迟淼看来，“委托管理”的形式中，红星美凯龙的角色更多的像是“商业运营公司”，从日常运营、商业营销到租约都由红星美凯龙来管，向业主收取相关收益。“中国商业经营很让人头疼，红星在这方面是非常超前的。”迟淼说。 孵化器 对于营收规模一般偏小的品牌厂商来说，红星美凯龙不押款的平台式经营模式，无疑是有吸引力的。 “新模式”的成型，使得红星美凯龙与家居品牌商之间关系发生了变化，这也意味着，区别于“供销”关系的厂商合作模型，红星美凯龙需要形成一种新的互动模型。 对此，车建芳有个“两条腿”的比喻，即红星美凯龙要从小发展到大，离不开好的家居品牌的支持，反过来，红星美凯龙的平台的壮大，又能帮助家居品牌从区域走向全国，做大做强；双方在共同发展的过程当中，通过“互相帮扶”从而形成了一个有机的“生态系统”。 由于红星美凯龙目前主要扮演的是平台的角色，有别于国美和百安居的连锁超市模式，由于是品牌厂商自己进行销售，“红星美凯龙不会押款，当天就返还现金给商家”，这对于营收规模一般偏小的品牌厂商来说，这无疑是比较有吸引力的。 这亦是车建新和迟淼依然坚持未来5年内，红星美凯龙平台式的商业模式依然有生命力的主要原因所在。不同于中国家电制造商，目前中国家具制造行业中尚未出现对行业有举足轻重影响力的大公司，大多数制造商规模较小，它们大多数利润率高但库存周转慢，因此，无法承受过长的账期。 在红星美凯龙负责运营的副总裁徐国兴的看来，由于国内家居品牌厂商从“路边摊”、“小作坊”起步发展的时间不过十数年，还以地方性的中小企业为主，红星美凯龙目前是全国布局最完整的流通平台。因此，这些“扩张无门”的厂商开拓区域和全国市场的需求，和红星美凯龙的平台价值可以很好地“对接”。 事实上，挖掘此类厂商，向他们兜售红星美凯龙的“愿景”是车建新和红星美凯龙的管理团队这些年持续在做的一项工作。 春节前，徐国兴就刚刚去福建南安进行了一番考察，那里是中国瓷片和龙头的生产集群之一。“不去看，你不会知道他们的需求有多么强烈，我跟这些工厂的人沟通，他们也是想走出来，但是运输、店铺都有限制，”徐国兴说，“我们和他们沟通，先利用我们福建的店面网络帮他们把福建的市场打开，然后从福建的市场走出来，通过我们这样一个网络平台走向全国。” 车建新将这种合作形容为“孵化器模式”，红星美凯龙内部在探索如何开发出更多的增值服务，来促成“孵化”的效果。
“红星美凯龙每开一家新店前，会做非常详尽的市场调查，包括消费者住什么样的房子，购买力如何，人口结构，偏好哪一类产品等，根据这些再去考虑商场怎么布局，这样就降低了品牌失败的风险。”王伟介绍说，这样做的好处是，保证了红星美凯龙的服务水平(营销，维护，管理，咨询等)要高于当地同行。 “厂商入驻之后，我们会帮助他们找一些设计师，帮助他们设计展位、展厅，比如说给他一个好的位置，帮他做一些广告，帮他做一些营销、宣传，这一些列环节的服务我们都会去提供。”车建芳介绍说。当然，这些服务都不是免费的。 通过这样“由小到大”的协同合作，也提升了品牌厂商与红星美凯龙之间的“黏度”，用红星美凯龙京沪大区总经理王伟的话来说，就是相互之间“日久生情”，培养起了“鱼和水”的相互依存关系，形成车建新称之为“名牌捆绑经营”的模式。 所谓“捆绑”，就是通过与品牌厂商之间签订协议，通过利益捆绑从而形成攻守联盟，其中，厂商需要支付给红星美凯龙一笔定金，红星美凯龙则给予新开店铺优先选择权等利益承诺。 正是在车建新独创的联盟模式下，与2000多个厂商签订联盟协议，带着他们征战全国，红星美凯龙开到哪里，这些厂商就跟到哪里，从而笼络起一个关系稳固的厂商群体，同样也支撑了红星美凯龙的全国扩张。 不过，对于车建新一直宣扬的“与上游共成长”的理想，部分供应商有了新想法：比如，他们担忧自己会随着红星美凯龙快速扩张、进入新的城市而承担额外的市场开拓成本，而这并不一定和品牌商自己的发展速度和战略相匹配；越来越高的租金水平也会削减利润空间，并且自己也有可能要付给红星美凯龙更多的营销管理费用。 上海本地某红木家具厂负责人王龙明(化名)表明，最近几年，在红星美凯龙做生意比前些年“难”了，其在红星美凯龙的店铺去年只是“勉强维持”。随着红星美凯龙自身市场地位和品牌影响力的提升，相应地，其租金水平也“逐渐走高”，而且对入驻品牌自身的要求也越来越高，“慢慢就会成为一个大品牌才能玩转的游戏”。但另一方面，红星美凯龙的品牌号召力，以及“收租交租”“不押销售款”的“直截了当”的合作模式，依旧是他所看重的。 持此担忧者还会征引家电流通行业“美苏争霸”的前车之鉴为例。按照迟淼的说法，品牌商这种“对未来预期过于敏感”的表现，诱因之一则是“听说了红星美凯龙并购吉盛伟邦的消息”之后，担心红星美凯龙话语权是否会越来越大。毕竟，截至2009年底，红星美凯龙在全国的店铺总数为60家，总面积597万平方米，遍布全国38个主要城市，而行业第二的居然之家则仅为20家。
