爱华网员工能力的衡量有三组核心指标，即员工满意度、员工保持率、员工生产率。员工满意度是衡量员工能力的核心，也是提高生产率、反应速度、质量和客户服务水平的必要前提。先有对公司最满意的员工，才有对产品和服务最满意的客户。造成顾客不满的，恰恰是那些对公司不满的员工。因此，在那些由工资最低、技能最少的员工直接同客户打交道的企业，这一问题最重要。衡量员工满意度的方法，主要是满意度调查。调查的内容包括决策的参与程度、公司对工作表现的肯定程度、工作所需信息的充分程度、主动性和创造性得到的鼓励程度、行政服务的支持程度、对公司整体的满意程度等。平衡计分卡需要对员工满意度的综合指数进行衡量。员工保持率用来衡量队伍的稳定性，以保证与企业长期利益息息相关的员工不离开，这是防止公司智力投资流失的主要手段。没有精通企业流程并忠于企业价值观的老员工，就没有对顾客需求的敏感，也就谈不上有价值的创新，其衡量指标是关键员工流失率。员工生产率是销售额与人力成本之间的比率，最简单的员工生产率衡量指标为人均业务收入(revenue-per-employee)，它表示每一个员工能带来多少收入。但是人均业务收入也有缺陷，它不考虑人力成本以外的经营成本，所以有可能导致人均收入增加但是利润减少。对它的修正方法是引入人均增值率(value-added per employee)，即在业务收入中扣除其他经营成本后计算人均收入中的增值部分。 在推行平衡计分卡时，员工需要担负起同原来不一样的新责任，这就需要进行员工的技术再造，用提升员工技能来保证企业愿景的实现。不同的企业，对员工技能提升的要求是不一样的。对于只需要小幅度提升员工技能的企业，可以用常规培训作为衡量指标；对于部分关键员工需要大幅度提升技能的企业，则要用战略工作胜任率作为衡量指标；对于需要大面积大幅度提升员工技能的企业，那就要以缩短员工技术再造周期作为衡量指标。 信息系统能力对于企业的发展必不可少。员工要能够根据自己工作所需获得关于客户、内部业务流程和财务流程中的信息。一线的工作人员必须准确、及时、全面地了解每位客户与企业的关系，经营部门的员工需要快速、及时、准确地得到产品和服务的信息反馈。良好的信息系统是员工改进业务流程的必要条件，而且还会涉及到员工行为的眼界高低和整体意识。平衡计分卡可以采用战略信息覆盖率来衡量企业的信息系统能力。 激励、授权与协作是学习与成长的第三个因素。这个因素用于促进员工追求企业的整体利益，调动员工的积极性和主动性，赋予员工相应的决策权力，保证员工与企业的一致性。其衡量指标主要有：员工建议的提出数量和建议的采纳程度，个人与企业的一致性程度，团队协作的业绩水平。在员工建议问题上，不少经理都会抱怨员工缺乏参与的主动性，然而，员工对缺乏参与条件的抱怨可能更强烈。平衡计分卡可采用建议提出数量和“半程量尺”(half-life metric)作为衡量员工建议的指标。在提出数量方面，增加建议的公开程度和信息反馈是十分有效的促进手段。所谓“半程量尺”，是指采纳了员工建议而获得改进取得了50%效果的时间。在员工和企业的一致性方面，要根据平衡计分卡的实施进展，在不同阶段采用不同指标，按照从高管到基层接触以及认同平衡计分卡的人员比例来衡量。在团队业绩方面，可以采取团队意识调查、利润分成程度、一体化的项目数量、实施奖金分享制的团队比率等指标来衡量。 同前面的三个维度相比，学习与成长维度往往缺乏便于操作的“硬指标”，这不能说明学习与成长维度不重要，恰恰说明企业在以往不够重视这一维度，是一种发展中的局限。因为忽视，所以缺乏。卡普兰提出的衡量这一维度的指标，如战略工作胜任率、战略信息覆盖率、流程改进的速度比率、员工与平衡计分卡的战略目标同步比率等，并不是直接衡量学习与成长的指标，所以，卡普兰把这些指标称为“替代指标”(markers)。他认为，随着平衡计分卡的发展，企业在实际运作中肯定会产生出学习与成长维度的更富有创意的直接指标来。 平衡计分卡的四个维度，是人们掌握这一新型管理工具的基础，并不等于平衡计分卡本身。真正运用平衡计分卡，需要把它看作一个整体，而且能够在实践中融合为一个整体。否则，就无法实现战略管理的目的。然而，人们渴望认知整体，具体的认知活动却必须从局部开始。尽管我们知道盲人摸到的只是一个大象的局部，但这是认识活动必不可少的最初阶段。所以，要了解平衡计分卡，必须从它的四个维度入手。但千万不要以为四个维度的简单相加就等于平衡计分卡。这四个维度只是提供了战略衡量的基础框架，只有通过战略地图把平衡计分卡融为战略管理的整体，才能使它发挥应有的作用。 战略地图与平衡计分卡的应用 平衡计分卡四个维度的各项目标与衡量指标之间，有着如蛛网般的一系列因果关系，对这些因果关系的描述叫做战略地图。按照卡普兰的说法，不能衡量的东西就无法管理，不能描述的东西同样无法管理，解决衡量问题的工具就是平衡计分卡，解决描述问题的工具就是战略地图。战略地图在战略制定和战略执行之间搭造了一座桥梁。在平衡计分卡的推行中，卡普兰发现，不能把平衡计分卡的四个维度看作孤立的业绩指标，而要看到这些维度之间的联系，所以，他开发出了战略地图。 当今的企业，无形资产的比例越来越高，平均占到总资产的75%。因此，战略地图要达到无形资产与有形资产的统一。但无形资产的衡量是困难的，它和有形资产比起来，具有以下几个特征：首先，无形资产与价值创造的关系是间接的，像技术、信息、知识这样的无形资产，很难直接转化为收入增长。它们属于长期投资，通过因果关系链来影响财务成果。其次，无形资产的价值与战略环境有关，它的价值取决于它与战略的协调程度。第三，无形资产的价值是潜在的，然而具有潜在价值的东西却不一定具有市场价值。比如，在内部业务流程中，如果内部流程不以客户的价值观念或财务改进为导向，那么像员工能力之类的无形资产，其潜在价值通常是不能兑现的。第四，无形资产与其他资产是相互配套的，脱离了企业背景和战略的无形 资产一钱不值，只有当无形资产有效地与其他资产结合起来时，才能体现它的价值。 正因为无形资产不能达到刀下见菜的效果，企业在降低成本的努力中往往会把无形资产搁置一边。很多人信奉“原因的原因就不是原因”，看不到间接相关的因果链，即便看到这种因果链，也会因为眼下不能兑现而无视它的存在。所以，在企业关注成本削减时，往往会被现场交易的心理支配，等不及无形资产的期货效应，其后果就是以牺牲员工能力的提高为代价，来换取短期的财务增长效益。 战略地图的作用，就是避免企业经营中的短期行为偏差，发掘与利用无形资产。它提供了一个框架，说明了战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。战略地图的本质，是要让企业明确经营中的逻辑关系—如何创造价值以及为谁创造价值。 战略地图建立在六个原则之上。这六个原则紧紧围绕四个维度，将战略意图与实现战略的途径用平衡计分卡统一起来。它将简单的四个维度一层一层包装起来，在四个维度中间，增加细节层(detail)和颗粒层(granularity)。所谓细节层，是对各个维度按时间顺序的动态展开；所谓颗粒层，是对各个维度按空间布局的具体分解。这种增加不是可有可无，而是描绘战略地图的清晰性和关键点所必需的。 原则1 战略是连续统一体中的一环 战略管理不能仅仅局限于战略本身，在战略之上还有更高层的东西，所以，在未画出战略地图之前，设计者先要了解企业的一些最基本因素，如使命、价值观和愿景。企业的使命位于整个战略管理框架的最顶端，它描述出企业存在的理由。它下边紧连着企业价值观，使命和价值观具有较长时间的稳定性，这也可以反过来考察，凡是短期可以变更的因素，就不属于使命和价值观。企业价值观回答什么对企业最重要。位于价值观之后的企业愿景，则描绘出了企业的未来图像，它阐明企业的方向，并将员工的价值观置于其中。愿景即企业希望成为什么，它综合内外部条件与市场导向，回答企业如何适应外部社会需要的问题。使命和愿景为企业定位总目标和总方向，而实现使命和愿景的规划，就是战略。当企业确定了战略后，使命和愿景才能随之转化为实际行动。 根据战略所需，企业制定出自己的战略地图来描述并诠释战略。链接使命与行动的中介就是平衡计分卡。战略地图的实现与否，全在于平衡计分卡的指标优劣。平衡计分卡确定的目标，以及为实现目标而分解出来的层级指标体系，必须和行动方案挂钩才能发挥作用。在整个战略管理框架中，平衡计分卡逐级推行，从公司平衡计分卡推行到个人平衡计分卡，把企业战略层层分解到个人目标，每个员工找出自己的位置，确定在这一战略层级结构中需要他做什么。通过一级一级地分解指标衡量，以推动公司达到战略的预期结果。完整的战略结果是四个维度要达到的效果整合：满意的股东、愉快的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的员工。这一战略层级结构如图2所示。 原则2 从财务维度出发，实现长期力量和短期力量相对的战略平衡 财务维度的顶端是公司的最终目标—长期股东价值。提高长期股东价值的途径等于改善财务业绩的途径。财务业绩指标应该表明公司的战略，描述出战略的有形成果。 在战略地图中，长期股东价值的获得，由眼下的生产率战略(少开支)和长远的增长战略(多销售)组成。生产率的提高由改善成本结构和提高资产利用率获得，通俗的说法就是用更少的钱办更多的事。改善成本结构要用减少现金支出、减少产品缺陷、提高成品率构成等指标来描述；提高资产利用率要用有效利用已有财力和物力、降低业务运营成本、提高资金周转率等指标来描述。增长战略的实现路径则是增加收入机会和提高客户价值，通俗的说法就是做大做强而且做得值。新收入机会的来源既有开辟新的市场，也有增添新的业务伙伴关系，还有开发出新的产品。通过销售新的产品，增加新的合作伙伴关系，拓展新的市场，都可以创造出新的收入增长前景。实现增长战略的另一个途径是提高客户价值，客户价值的提高通过改善现有客户的盈利性来实现。 提高生产率与实现长期增长，二者的性质不同，历来存在一定的矛盾。提高生产率满足的是企业的短期财务目标，实现长期增长满足的是企业的长远利益。长期增长相比于提高生产率来说，是隐性而非显性的，因此，企业经理人往往会倾向于显性的生产率追求。实现降低成本的短期财务目标，与投资于无形资产来保证长远收益，二者之间往往是相互冲突的，实现短期财务效益经常会以牺牲长期目标为代价。在战略地图的位置分布上，生产率战略和增长战略并列于战略地图的财务层面上部。正是这种并列，赋予了战略地图平衡企业长期目标和短期目标的功能。企业必须同时考虑权衡短期财务指标和长期的公司利益，以短期财务目标和长期利益目标的互相支撑为起点，解决那些为了短期而牺牲将来，或者只顾将来而迈不过眼下难关的悖离，实现二者的统一。 原则3 从客户维度出发，企业战略以差异化的客户价值观为基础 满意的客户是企业生存的根本。客户维度的衡量指标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。这些指标有着明显的因果衔接，客户的满意度是客户保持率的基础，只有客户满意了才有可能实现客户保持率，而客户保持又比客户获得容易得多，保持一个客户比重新获得一个客户更节省成本。客户的保持率受产品品牌形象影响，客户的获得率受产品服务以及企业的客户伙伴关系影响。有了客户保持率才能讨论客户获利率，客户获利率受产品质量、价格因素等影响。依据这三个比率的比重，以及产品或服务的特征(包括价格、质量、可用性、选择、功能)，企业可以细分出自己的市场份额和客户份额。这一系列指标，都是用来锁定目标客户的，即找出为公司带来增长和赢利的客户。 企业根据产品的市场份额和客户份额锁定了目标客户后，就可以掌握客户的价值观。不同的客户价值观是不一样的，客户需要什么，企业就应该注重什么。但归纳起来，形形色色的客户价值观，不外包括总成本最低、产品领先、全面客户解决方案以及客户锁定四个方面。 总成本最低的通俗说法就是物美价廉。这种客户价值观的描述应该强调有吸引力的价格、卓越而一致的质量、较短的交货期、方便的购物和良好的选择条件。产品领先的通俗说法是新潮前卫。这种客户价值观的描述主要强调独特的产品特征和性能，而且这些特征和性能可以得到客户的青睐并为此买单，即便价格昂贵也会使客户觉得物有所值。客户通过产品的速度、尺寸、准确性、消耗功率或其他超过同类产品的性能来衡量产品的优劣，而企业要看重的是这些新的特征和性能领先于其他公司的程度。全面客户解决方案的通俗说法就是一揽子服务。这种客户价值观的描述应该强调省事和放心。提供这种全面解决方案的公司往往采用配套销售、产品服务一条龙、售前指导和售后服务全面安排等方法，并力求建立良好的客户关系。客户锁定类似于经济学中说的路径依赖。公司通过自己的经营创造了客户的高转换成本，例如把自己的产品标准做成行业标准(如电脑操作系统)，或者形成买卖双方都离不开的交易网络(如eBay和Yellow Pages)等。客户如果转换产品或服务，要么存在转换障碍，要么需支付高昂代价。 客户特定的价值需求，界定了企业的战略。战略地图则根据差异化的客户价值观，为锁定的目标客户标示出所有员工都能理解并付诸实施的有形指标。 原则4 从内部业务流程角度出发，价值通过内部业务流程来创造 高效协调的内部流程创造价值并实现战略。在战略地图中，内部业务流程有四种：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。 运营管理流程进行生产，为客户提供产品和服务。其内容为：确定供应商、获得原材料、将原材料做成产品、向客户分销、提供服务、管理风险。客户管理流程用以提高客户价值，拓展并加深与目标客户的关系，与客户维度接轨。其内容为：选择客户、获得客户、保留客户和培育客户关系。创新流程用以获得新市场和新客户，与学习成长维度接轨。其内容包括：识别新产品和服务机会、管理研发组合、设计开发新产品和服务、将新产品和服务推向市场。法规与社会流程营造企业的经营环境，担负企业公民的社会责任。其内容包括：环境保护、安全与健康、员工雇佣、社区投资。这些具体的内容，同企业的业务行动相联系。 原则5 从学习与成长维度出发，战略的协调一致决定无形资产的价值 无形资产包括人力资本、信息资本和组织资本，协调一致的关键是“粒度”，即特定战略内部流程所需的特殊能力。战略地图要具体到可以使管理者查明某一战略实施所需的特殊人员、信息和组织。 人力资本包括员工的技能、才干和知识，它决定着公司的战略能力。信息资本包括相关战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。组织资本包括执行战略所需的组织文化、领导力、协调和团队工作。为了使无形资产与战略协调一致，卡普兰在战略地图中增添了创造准备度，其中分为战略工作组群(使人力资本与战略主题协调一致)、战略IT组合(使信息资本与战略主题协调一致)、组织变革议程(使组织持续学习并改善战略主题)。 原则6 战略包括并存的、相互补充的主题 平衡计分卡的关键在于平衡，战略地图的关键在于根据因果关系形成的互补和并存的主题。 在战略地图中，包括了并存且互补的主题。采取产品领先战略的公司需强调创新流程，实行总成本最低战略的公司要擅长运营流程，推进全面客户解决方案的公司则关注客户管理流程。从财务维度看，四种内部业务流程的时间周期长短不一，运营流程最短，客户流程中等，创新流程和法规社会流程最长，由此，不同流程又与生产率战略和长期增长战略挂钩，需要在周期长短上得到平衡。 按照上述六个原则，整合平衡计分卡的四个维度，就可以描绘出战略地图的基本模板，如图3所示。这个模板并不能直接套用，在现实操作中，需要根据不同公司的具体情况，按照“细节层”和“颗粒层”的差别，在这个模板基础上，描绘出可以用来指引战略实施的属于某个企业独有的战略地图。 平衡计分卡失效的因素 平衡计分卡在实施中，有不少企业取得了成功。但是，没有成效的案例依然存在。对于一种管理工具来说，哪怕只有一个失败案例，也值得究根问底查出原因，何况失败的比例并不算低。从一定意义上讲，追溯平衡计分卡的失效问题，要比大力宣扬它的辉煌成就更有价值。对此，卡普兰有清醒的认识，他强调平衡计分卡“知易行难”，甚至断言，在使用平衡计分卡的企业中，半数以上都存在问题。为此，他总结出导致平衡计分卡失效的七种因素。 高层管理不认可平衡计分卡的战略工具作用。平衡计分卡的最大特点就是把战略意图与实施指标挂起钩来，而战略的制定来自于高层领导的决策。如果领导层不认可平衡计分卡的战略意义，那么，就有可能把它仅仅当做传统的绩效测评工具，顶多当做绩效工具的改进版而已。固然，平衡计分卡有许多具体指标，但高层如果仅仅看到了它的测评作用而看不到它的战略作用，则失败在所难免。高层的认可不但包括理性的判断，而且包括情感的承诺。一旦失去了高层的承诺，就会出现卡普兰比喻的“早餐问题”。假如猪和鸡二者商定要共同做出咸肉加鸡蛋的早餐，猪将产生一个疑问：“你为早餐确实做出了贡献，但我却要贡献出全部。”鸡失去了猪的承诺，早餐是永远等不来的。 参与的人太少。高层认识到了平衡计分卡的重要性，期望很高，富有激情，但由于领导过忙，高管团队事务过多，所以，平衡计分卡的设计和推进往往落在首席财务官(CFO)和首席计划官(CPO)头上。他们也确实胜任，表面上顺理成章。但是，即便CFO和CPO拿出了很好的计分卡，组织中的一切运作依然照旧，因为团队领导风格和整体运行方式没有改变。所以，推动平衡计分卡的实施需要团队努力，这就需要在一开始就有相当数量的高管参与和交流。但是，要让过多的人参与也不现实，一般来说，用核心小组逐步扩展的方式较好。 计分卡停留在公司高层，没有向下推进。哪怕是整个高管层都在努力，如果没有员工的参与，计分卡也难以奏效。平衡计分卡最终要让所有员工参与，因为它要使所有员工都理解企业战略并做出相应贡献。一旦下面认为这不过是上面的事，就会失去员工的创造力和革新性支持，战略就不能变成员工日常工作的一部分。这样，哪怕平衡计分卡在行动层面上的指标设计得多么细致，也会在操作上难以推行，公司经营会重蹈战略流于上层无法落实的老毛病。 制定过程耗费时间太长。平衡计分卡的设计者追求完美，力求每个指标每个数据都要达到最优，某个指标缺乏相应信息时，非把这些信息弄齐全了才罢休，追求一劳永逸，使实施不断推后。然而信息齐全了，机会也就丧失了。真正推行平衡计分卡，要及时实施，先干起来，在干中学，最初的指标遗漏和指标不可用都是常事，需要在实施中反馈调整。平衡计分卡的实施不是“一次性事件”，而是一个持续推进的过程。 将平衡计分卡视为一个工程而不是管理活动。在某个咨询公司的诱惑下，或者有些公司图省事，尽管领导下了推行平衡计分卡的决心，却往往聘用咨询人员来推行平衡计分卡。这样做的结果，很容易采用工程化的方式，导致代价昂贵的失败。一年半载以后，咨询人员会给出一堆报告和一个看起来很美的方案，经理们的办公桌面会增加一个管理信息系统，然而，几乎无人使用这一系统，公司的管理得不到应有的改进。经理们必须清楚，推行平衡计分卡是自己的事，必须从内部开始，应当着眼于管理改进，而不是一种数据库建设。 聘用缺乏经验的顾问。随着平衡计分卡的流行，许多咨询公司都开始“推销”这一工具，然而，多数咨询公司仅仅是把它们原来的绩效测评方法或者其他什么劳什子戴上一个平衡计分卡的帽子而已，这些咨询人员并没有真正做过平衡计分卡，不过是拿着卡普兰和诺顿的文章和书籍照猫画虎，其结果十有八九是画虎不成反类犬。
把平衡计分卡诠释为业绩计分卡。推行平衡计分卡的过程，也就是用言论和行动诠释平衡计分卡的过程。它是预测未来的战略管理工具，不是衡量过去的报酬管理工具。管理离不开报酬和奖惩，然而，报酬和奖惩针对的是已经做出的行为，一旦把平衡计分卡变成计酬依据，那就会张果老倒骑驴向后看。平衡计分卡必须关注未来发展，只看过去就丧失了战略价值。许多企业在实施平衡计分卡时，只是看中了它在绩效考量上增添了非财务指标，其结果是战略不见了，变成了KPI计分卡(Key Performance Indication)。平衡计分卡固然能增加绩效，但这种绩效只有同战略的实施紧密联系起来才具有发展意义。 另外，平衡计分卡首次实施的突破口选在什么层次也很重要。对于从来没有实施过平衡计分卡的公司来说，首次推行应当从业务单元(事业部)开始，再逐步推进到总公司层次。平衡计分卡的战略性，决定了必须自上而下推行，但这绝不等同于把首先制定平衡计分卡的单位放在公司最高层。按照卡普兰的经验，当业务单元没有平衡计分卡的实施积淀和改进经验时，一下子要在总公司最高层实施平衡计分卡，很难取得成功，而且会放大上面所说的各种失效因素。但如果放在业务单元之下(比如放在某个部门)作为突破口，则毫无疑问就不再属于战略层面。 卡普兰认为，这些不成功的因素不是平衡计分卡本身的问题，而是操作的时候使用不当造成的。要注意的是，成功还是失败，并不与投入的资源与花费的努力成正比。在中国，有越来越多的企业正在推行平衡计分卡，上述七种会导致这一战略工具失效的因素，更应该引起人们的警惕。 声明：本文为《管理学家》杂志原创作品，转载请注明出处！
