爱华网裂变：中国企业创始人分手调查(1)
【开栏语】 在中国，“情理法”的顺序仍然在社会秩序的重构和变迁中发挥着重要作用。因此，分手，尽管是许多创业团队不得不面对的现实问题，却是一个难以启齿的话题，主人公和知情者大多讳莫如深。 改革开放以来，中国发生过无数企业创始人分手的事件，极少数“好聚好散”， 大多数都争得头破血流，以悲剧收场。两败俱伤的分手，不但让企业蒙受了巨大损失，还给那些分手或“被分手”的创业者带来了或许一生都难以抹平的心灵创伤。 为对改革开放以来，中国企业创始人分手的原因、失败因素及成功经验进行梳理和总结，本刊特设立专题研究案例—“裂变：中国企业创始人分手调查”。我们研究的对象是：在1978年之后，发生过“裂变”的中国民营企业。 我们研究的问题是：导致中国企业创始人分手的主要原因是什么？那些“好聚好散”的企业是如何实现“友好分手”的？大多数情况下，企业创始人往往因分手走向决裂甚至对簿公堂，是什么原因让分手如此“惨烈”？在中国独特的文化背景下，能否建立制度或者规范，让企业创始人在分手时，能够双赢或多方共赢？ 除通过各种手段进行大规模的样本调查，我们将选取12个典型企业(事件)进行深入的调查、研究、访谈，最终形成案例。 栏目开篇，我们把目光聚焦在希望集团。 希望集团“分家”之路 1983年，刘氏四兄弟凑了1000元开始创业。1995年，他们就坐拥数亿资产，被《福布斯》评为中国民营企业家首富。 1994年，他们成立了中国第一家民营企业集团—希望集团。此后，希望集团曾先后荣获中国饲料工业百强第一名、中国500家最大私营企业第一名和中国民营科技企业技工贸总收入第一名。 1992年和1995年，刘氏四兄弟先后两次划分产权。他们为什么要进行“分家”？众多家族企业因产权问题而分崩离析，他们为何能“好聚好散”？四兄弟分立后，他们又沿着什么路径续写各自的传奇？ 刘氏四兄弟从由亲情维系的模糊产权，到明晰产权，用了13年。他们是“亲兄弟明算账”的典范，虽然也经历了感情的痛苦和挣扎，但“分家”却让创造力得以解放，并让企业实现了“裂变式”的发展。 “兄弟共产主义” 1983年3月，陈育新(即刘永美，从小过继给陈家，故更名为陈育新)在四川新津县古家村办起了“育新良种厂”。启动资金是和其他三兄弟一起凑起来的，一共1000元。 当时，四兄弟都拥有令人羡慕的“铁饭碗”：老大刘永言毕业于成都电子科技大学，就职于国营大厂的电子计算机室；老二刘永行有师范专科文凭，在县教育局供职；老三陈育新毕业于四川农学院，在县农业局当技术员；老四刘永好则毕业于省电大，在成都当中专教师。虽然生活稳定，但四兄弟苦于才华和抱负无法施展。他们商量好了，为了稳妥一些，陈育新先出来干，另外三人再陆续辞职。 1983年，刘氏兄弟通过卖鸡苗挣得了第一笔钱，一共720元，每人分得180元。大哥刘永言在报纸上看到一条消息：国家领导人访问朝鲜，金日成送给中国一批鹌鹑。鹌鹑蛋营养价值极高，被称为“动物人参”，而且市价也很高。刘永言便用180元买来了50只大鹌鹑和200个种蛋。不曾想到，正是鹌鹑为他们打开了财富之门。通过科学养殖和吃苦耐劳，刘氏兄弟逐渐成为了“鹌鹑大王”。当初投入的1000元像滚雪球一样，第一年变成了3000元，第二年变成1万元，到第七年即1989年就变成了1000万元。 1986年，刘氏兄弟转做猪饲料。他们把聪明才智和勤劳精神发挥得淋漓尽致，竟然逐步研发出了具有国际水准的饲料。1989年4月，他们研发的饲料通过了饲料行业的权威认证，取名为“希望1号”，是我国第一个具有自主知识产权的饲料配方。随后，四兄弟又研发出鸡、鸭、鱼、虾等30多种饲料，陆续获得100多个科技奖项，包括11个全国性科技大奖。 凭借先进的技术和成本优势，饲料厂的销售额跳跃式上升：1987年卖了100万元；1988年卖了1000万元；1990年上升到6000万元。1990年，希望饲料在四川的销量超过了跨国公司正大，确立了在西南三省(云贵川)饲料业的主导地位。在1994年，希望集团登上了中国饲料行业百强企业之首。 俗话说“上阵父子兵，打虎亲兄弟”。 从创业的第一天起，刘氏兄弟就配合默契。新希望[0.00 0.00%]集团董事长刘永好回忆道：“又负责财务，又负责销售，又负责生产，又负责运输，又负责加工，反正就是我们四个人。”随着企业规模的扩大，四兄弟根据性格和特长进行了分工：刘永言负责技术设备；刘永行和陈育新负责技术管理和生产管理；刘永好则负责对外，处理和政府部门、供货商、分销商等的关系。 没有人计较位置和名利。除了刘永行把卖鸡苗赚的第一笔钱用于治病，四兄弟再也没有分过赚来的钱，而是把资金用于扩大生产，四人只在良种厂领取一些微薄的生活费。 直到今天，四兄弟没有一个人能说清楚，当初凑1000元时各自出了多少，大家都表示“凑钱时没想到怎么分钱”。在那个商业知识极为贫乏的年代，刘氏兄弟根本没有听说过“产权”这个词。后来，考虑到在创业初期，老三陈育新和老二刘永行付出最多—陈育新率先创业，刘氏产业就诞生在他的家中；刘永行出资较多，在初期也付出了很多——因此，四兄弟曾口头约定“老三与老二占大股”，但产权上仍然处于模糊状态。 1991年成立希望集团时，为了体现兄弟间的权利均衡，他们做出了“精心安排”：老大刘永言担任集团董事局主席，老二刘永行担任集团董事长，老三陈育新担任集团总经理，老四刘永好担任集团总裁，都是“一把手”。亿万家产并不属于个人，而是四人“共有”。共同的理想、血浓于水的亲情让个人利益显得微不足道。
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模糊产权如何清晰化？ 1991年，希望集团已成为西南地区最大的饲料企业，拥有上亿资金。在具备对外扩张的实力后，刘氏兄弟在发展方向上产生了分歧。刘永言认为应该按照各自的价值观和特长进行发展—他是个“电子迷”，在那时已经是一个电子行