互联网初创团队架构 初创企业打造团队过三关



臧力

春节长假刚结束,上海的南京路上突然增加了两三倍行色匆匆的路人,上班的地铁里重又回到了人贴人的状态,高架上更是堵车再堵车。繁忙的景象让初创企业的CEO们不约而同地想到了一件事:招聘新人。的确,招聘不容易。不过真正考验新CEO们的工作是招聘后的人员培养,流行说法叫如何打造你的团队。

俗话说:铁打的营盘流水的兵。创业企业要想生存下去,首先要保证团队核心成员的稳定。在我看来,多数创业公司,打造团队的过程要过三关:

第一关:明确权力分工

很多企业的高管中,特别是在一把手和二把手之间,权力界定不清晰会造成巨大的内耗。

现在很少有人创业靠单枪匹马闯江湖了,往往是几个朋友一起做公司,以弥补彼此间的资金、人脉和性格、能力弱点。

比如我们,开始几个月大家有事情都是商量着来,不能分清楚彼此的职责和权利,不好意思确定最后冲突的唯一拍板人。于是问题出现了,首先是员工两眼茫然,两个老板到底请示谁; 其次我和我的合伙人做决策的角度不同,员工无所适从;第三因为合伙人的权利不明确,往往出现他决策拍板,我要求改正的情况;最后我们当着员工的面激烈争论,各抒己见,迟迟不能形成决定。

我听说很多公司成长到6到12个月的时候,老板们因为意见不同出现分道扬镳的情况。到最后关头很多CEO们才清醒过来,纷纷重新界定职责权利。我们也是几个月后,才最终清晰界定了彼此的权利和责任。

解决方案并不难。实际上在组建公司之时,就必须把权利责任分清楚,把出现矛盾时候的决策方式定义清楚。古人说得好,大事不赖众谋。公司早期不能过多地分权授权,CEO在很多地方要独断专行,其他人都是辅助你的。

而且,早期的冲突都是管理边界不明晰,管理模式不同或者各自经验不同造成的,这时候越早产生冲突,越容易形成团队共识,千万不要藏着掖着,和泥抹平,造成最关键时刻的总爆发。

简而言之,只要出于公心,拉下面子,权利和责任是能够分清楚的。

第二关:

核心成员匹配关键岗位

初期的核心成员都是有激情的,但往往缺乏管理公司的能力。出于人员成本或者招聘难度的考虑,又不得不将核心成员顶在关键管理岗位上。于是从来没当过经理的人坐上了经理位置,从来没做过CEO的人坐在了CEO的位置上,其挑战可想而知。

我们创业也是这样,常犯的错误包括:我经常越过各级经理直接指挥普通员工;下面的经理们每天辛辛苦苦做着一个普通员工该做的工作;少部分员工靠与经理的人际关系决定工作内容;很多普通员工得不到经理的指导帮助,持续大量流失。当员工长期不能稳定的时候,我们才发现自己用人不当造成的危害。

 互联网初创团队架构 初创企业打造团队过三关
我们最终采取的方法是大面积的管理培训,把班长、主管经理、总监等等有管理职责的人都一起找来,请不起外面的老师,就由我来主讲,把一些核心理念如责任意识、成长阶梯、上下级协调、目标分解、经理人的评价标准、人员招聘和培养、团队执行力,还有各种常见问题的操作方法等等,通过培训课程的方式传播到每个经理人。这种培训,使大家增长了见识、树立了共识,了解了一些具体方法,我们也逐步从中发掘出更适合的各级管理者,顺利走出了最缺乏人才的困难阶段。

培训、培养你的团队成员,逐步把适合的人放在适合的管理岗位上,是创业期CEO们不得不过的一道关。

第三关:管理大于情谊 

初期的创业团队,友情都很深厚,往往靠长时间的沟通形成共识。总结而言,就是团队靠友情维系,管理靠自觉执行,没有奖罚。

因此,当出现任何新矛盾时,团队最常见的方法就是吃饭、喝酒、唱歌,边喝边谈,磨合习惯和理念。

这个过程,非常消耗时间和精力,不过是个培养感情、凝聚共识的关键过程。毫无疑问,这一过程在创业期几乎是不可避免的。

不过,大量的实践表明,单靠友情维系的团队,容易出现对错误的迁就,甚至会出现在大是大非面前先考虑人情面子的情况。

这就使得公司内部很难形成批评与自我批评的良好风气,更难以制定有效的奖励惩罚措施。对于CEO来说,要冷静面对这个问题,先制定明确的奖惩措施,有效激励全体员工的成长,管理好创业团队。

(作者为饭统网CEO) 

  

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