爱华网TCL兵败海外收购之后，联想一直被国人寄以厚望。但是最近联想也终于陷入整合的泥沼，财务亏损，市场占有率下滑，与宏碁的高歌猛进形成鲜明对比。目前，联想遇到的挑战不在于金融危机，因为危机也同样影响同行业的其他竞争对手。问题是，联想收购IBM PC业务后的整合，耗费了太多精力，在执行力和市场反应速度上都出现了紊乱迹象，特别是在上网本这一新的业务增长点上失分不少，这为竞争对手提供了蚕食其地盘的机会。因此，当联想全球第三的位置被宏碁超越后，柳传志就再也没有心情坐视了。
整合挑战
PC行业已经进入产品周期中的成熟期阶段，竞争非常激烈，利润率低。在整合挑战与金融危机双重压力之下，联想出现亏损不足为奇。客观地讲，与其他走出去的中国企业相比，联想还是相对比较成功的，其表现已经超出了大多数人的最初预期。目前，联想面临的主要挑战包括：
第一，如何实现真正的整合与融合。收购后，新联想基本划分为中国区和国际市场，而国际市场基本上还是依靠原来IBM的积累，也就是说并没有真正实现融合。
第二，品牌打造。联想在收购中获得的最有价值的资产就是THINK PAD品牌，目前可以说THINK品牌基本稳住了，但LENOVO在国际上还缺乏品牌认知度。联想最近在推出IDEA品牌，成效如何还有待观察。联想发现进一步提升THINK品牌难度很大，所以希望寻求通过多品牌战略来突破。杨元庆是做营销出身的，对营销的关注既是他过去成功的关键，也产生了思维惯性。能否在THINK之外打造另一个国际性的PC品牌，将在很大程度上决定联想的未来空间。
第三，如何实现协同效应。协同效应是并购的最主要理由，但实现难度非常大。联想尝试把在中国行之有效的渠道模式推广到海外成熟市场，目前只能说取得了部分成功。最后，联想原来的管理团队缺乏管理跨国公司的经验和积累。最初，联想留用IBM的STEVE WARD，后来又从戴尔挖来BILL AMELIO，但最近“杨柳配”再度登场，说明前期中外双方管理上的磨合是不太成功的。“杨柳配”固然可以暂时提升执行力，但在管理的国际化方面是开了倒车，这也是整合压力之下的无奈之举。
在整合中找寻核心竞争力
联想并购IBM的PC业务，属于蛇吞象，而且是发展中国家的蛇吞发达国家的象，以弱势文化整合强势文化难度之大可想而知。联想需要为整合的困难和复杂程度做出充分的准备。如果联想因为短期的财务压力而拖延整合，很可能因小失大。市场份额丢一些将来还可以夺回来，但企业整合不到位则是长期的隐患，就像两个人把腿捆在一起是跑不快的，唯一的办法是把两个人融合成一个人。
新联想必须在整合中重新界定自己的核心竞争力。联想原来在国内的竞争力主要是基于两点：一是强大的渠道优势，一是相对于跨国公司而言对中国本土市场的深刻理解。IBM PC原先的核心竞争力则体现在其品牌和卓越的产品品质。但是面对戴尔的直销利器，HP的强势品牌与强大产品线，宏碁的灵活性、品牌、成本优势，新联想该如何界定自己的核心竞争力，是需要认真考量的问题。
联想之鉴
新联想会拥有怎么样的未未来，目前还难以断言。但是，联想过去几年的艰难整合也暴露出了一些问题，值得有志于去海外冲浪的中国企业镜鉴：
其一，中国企业尚不具备大规模海外收购的软实力。大量研究表明，在跨国并购中，文化差异是导致整合失败的首要原因，而文化软实力则是中国企业当前的一大软肋，很难取得被收购方员工的信任。特别是，中国企业的管理层对国外商业惯例和公司治理文化的了解和接受，需要一个逐渐适应的过程。联想收购IBM PC之后，杨元庆虽然出任董事长，但频频插手公司具体业务，甚至跑到德国、印度等市场去身体力行地推广联想中国的渠道模式，其用心虽然良苦，但在国外员工眼里无疑是非常难以理解的，是对董事长职权范围的僭越。
其二，思维模式的转换是痛苦而漫长的过程。人的思维模式是过去行为积累的结果，而行为又受制于特定的文化背景。由此，中国企业家的思维模式也必然带有鲜明的文化背景局限性。例如，中国企业家喜欢以公司为家，没日没点地忘我工作，而国外员工习惯于公私分明，下班后就是私人的时间；中国企业家习惯于享受“权力距离”带来的满足感，而国外员工则习惯于世人皆平等的感觉；中国企业家习惯于成本导向的思维模式，而国外员工则高度关注生活质量；中国企业家习惯于把海外派遣当作给员工的恩赐，而国外员工则认为背井离乡痛莫大焉；中国企业家习惯于领导“英明决策”、灵活反应，而国外员工则习惯于遵守规则和流程；中国企业家习惯于正式的商务筵席，而国外员工更喜欢鸡尾酒会式的闲聊……凡此种种，足见转变思维模式之难。
其三，与收购相比，有机成长(organic growth)尽管比较缓慢，但却是大多数跨国公司成长的艰难道路，也是大多数企业的最佳选择。华为就是一个非常值得借鉴的案例：远见、耐心、持之以恒的投入，最终成就了其70%收入来自海外、行业内收入排名全球第二、专利申请数量全球第一的辉煌。
