爱华网5月27日，当一位广告服务商提出了用线下门店来给BONO(宝鸟)做销售和展示时，高峰表示出极大的兴趣。高峰是BONO零售与电子商务的总经理，广告商给的建议是，愿意把数家位于社区的门店资源与BONO共享。
BONO是一家走衬衫直销路线的公司。不过与行业内最早开始实践网上卖衬衫模式的PPG和Vancl(凡客诚品)不同的是，BONO背靠着传统服装制造商报喜鸟[26.28 2.90%](002154)集团。因此，BONO的布局既包括网上的e-Bono的电子商务平台，也包括线下的Carl Bono和Bono Tailor这两种定位有别的定制店，做着“团购+零售+定制”的业务。
不过，就线下的门店数量而言，高峰显然觉得并不足够。但如果要继续开辟线下的门店渠道，年轻的“裁缝”BONO，口袋里是否准备了足够的银两？
“现在集团已经不再给我们投入，原因是BONO已经能依靠自身的利润进行良性滚动。”高峰虽然不愿意透露具体的盈利数字，但他表示，电子商务已经做到了“几百万、上千万的规模”。
BONO虽然早在2001年成立，但正式推出电子商务是在2007年。由报喜鸟集团和BONO服饰公司投资的男装直销品牌BONO于当年7月成立，10月28日推出E-BONO，BONO从B2B的团购业务拓展至B2C。而2008年3月，报喜鸟宣布收购BONO服饰80%的股权，通过收购，集团增加包括电子商务等新的收入来源。
安信证券发布的分析称，报喜鸟“收购宝鸟后，对业务进行大规模的整合，使得宝鸟2008 年实现营业收入4.13 亿元，同比增长88.70%，净利润为3412.59 万元，同比增长115.52%，其中，职业服团购业务的快速发展是宝鸟业绩快速增长的主要原因。”
可见，网上零售业务在BONO里面的占比很小，如按一千万的年收入来计算，这部分业务不过只占据了BONO整个营业额的2%。不过，在高峰看来，“你可以把它(电子商务)理解为一个所谓能力储备和经验储备的试验田”，而依靠这片试验田，报喜鸟和BONO，都能在信息化的路途上走得更远。
“快”变化：动态库存的订单分解
从传统业务到电子商务，高峰的体会是，库存方面，“以前是大周转，现在变成要有一个动态的库存”，发货上，“以往做团购业务是按订单来组货，现在要加配货员来组货”。这些不过是变化中的一小部分。
具体说来，高峰每天的一项重要工作就是观察库存报表，根据销售情况及时向工厂下订单补货。在面料齐全的情况下，工厂的生产周期是7天，换言之，高峰要关注的就是7天的动态库存，“如果一款产品在7天内卖出30%，我就要考虑是否下订单了。因为现在下了订单7天后才能入库，这段时间内很可能再卖出30%，那时这款产品的库存就只剩下40%了。同样地，如果一款产品7天内卖出了60%，即使我立马下生产计划，也一定会断货。”
要做到接近零库存，E-BONO就必须将订单、物料与产能在一定周期内进行最佳的生产排列。之后，E-BONO的计划经理将这份生产计划交给后台的大计划部，大计划部再将电子商务与团购业务的订单放在一起统筹。
这部分信息的处理成了BONO内部最繁杂的环节。大计划部在面对一堆订单时，要按照不同的紧急程度，配合销售体系、生产体系与采购体系，将订单进行最后的分解。
“譬如，零售与团购的订单合并后，一共要做200件衬衫，对大计划部而言，这200件衬衫是一个总体任务，但它并不会将它处理成一个订单。经过拆解后，工厂可能星期一做50件，星期二做30件，星期三再做120件。”高峰解释道，“我们只需告诉计划部，哪些衣服在预定的时间要送到哪个地点，我们只给结果，它就按照这个计划‘掐头掐尾’，在中间过程进行调控。”
换句话说，到了生产环节，所有的订单格式完全统一，工厂只关心生产任务与物料管理，至于订单的来源与渠道，对它来说则是“黑盒子”。成品出厂后，便直接进了仓库。
原先，服务于团购客户的BONO品类较少，数量较大，如今则变成了“少量多次”、“少量多品”。这就使得公司的仓储和物流体系必须适应网络直销的需要。
仓储环节的明显变化是货架的区隔。眼下，BONO与E-BONO分别占有一个库位，团购业务的产品按订单摆放，网上零售的产品则按种类陈列，与之对应的是，ERP的仓库管理模块下有两个不同的入口，但都是在同一套系统下完成发货流程。
“电子商务增加了配货的环节，这就需要新的基层人员加入。”高峰称。可以预见的是，随着零售销量的不断增长，这种分拣的准确度与速度要求无疑将越来越高。
“慢”心态：差异化定位的背后
对电子商务的推崇，倾注了服装企业对快速反应与压缩渠道成本的强烈渴望。不过，高峰最近却“反其道而行”，从线上延伸至线下，开起了门店。
BONO的线下门店分为两个品牌，Carl Bono及Bono Tailor。前者为高级定制，采用全手工裁剪缝制，主打金领市场。去年10月开业的Bono Tailor则已陆续开了四家店，店里直接销售E-BONO的线上产品，同时兼做价格相对偏低的时尚定制。
也就是说，Carl Bono的渠道形态是门店，Bono Tailor则是门店与电子商务的结合。将线上与线下渠道打通，用两种方式彼此拉动，是高峰经过深思熟虑后作出的决定。
“电子商务的覆盖面更广，运营成本与价格更符合年轻白领，但他们对品质缺乏实际体验，对品牌的接受度就会很慢。Bono Tailor的开张，既可以增加电子商务的可信度，又能做更高级的产品和服务。”显然，网上一件衬衫的价格不会超过300元，而定制西装和衬衫的平均金额很可能是3000元。“这样一来，门店就有了独立造血功能。”
不过，开线下门店并不意味着E-BONO将获得更高的毛利，在高峰眼里，它更像是业务尝试过程中“进退自如的战略布点”。
事实上，E-BONO的网上平台之所以要增加线下渠道的布点，正是由于之前走的一些弯路。高峰清楚地意识到，由于产业背景不同，如果仅做线上，BONO的电子商务并不具备与Vancl这样的企业竞争的资本。
一重一轻的两公司，最大的差异便是在营销成本的控制上。翻开报章杂志，不难发现Vancl的广告铺天盖地，这样大的营销投入，是BONO短期内无法企及的。
“我想，这更多的是一种心态问题。Vancl是风险投资催生的，对方说你要快速成长，我给你钱。钱不是问题，然后成长速度和增长率是问题，所以说这个钱他拿到后也不心疼，赶紧花。我们是实体企业投资的。融资起家的公司和实体产业投资的公司，这(两)个心态是不一样的。”
与Vancl的巨额营销相对的是，它的产品价格却并不高，68元的体验价衬衫是其广告销售的主推产品。“广告打得越快越狠，成长势头就越可能起来，再配以低价格，便能强有力地拉动销售。”不过，这种“营销成本大，价格定位低”的财务模型并不被高峰看好，因为它意味着利润的丧失。
高峰所指的“弯路”是，电子商务E-BONO最初设计的品牌定位、面料工艺到最后的成本核算与Vancl走的是同一路线，但不同的是，BONO“投不起广告”。
“举个例子，如果路边有10个路牌，9个是Vancl的，一个是BONO的，两者同样的价格，我的营销投入是它的九分之一，但我的销售收入绝对不会超过它的九分之一，有可能是它的十二分之一。”高峰解释道，“换言之，谁的声音越大，谁的产品就卖得越好，这是不成比例的。”
于是高峰发现，缺乏又快又狠的广告支撑，如果BONO在价格定位上与对手没有区别，便只能甘拜下风。
“如果我的价格比对手更低，那结果只能更不赚钱，因此，BONO必须做高定位的产品。事实上，BONO自身的优势也具备做精品的能力。”于是从那时起，E-BONO的主要产品定位便在300元左右。
接下来的问题是，网络直销与电话销售往往适合做低价位的产品，中高价位的服装必须放入门店展示，由此，高峰近期布局的线下门店就起到了“教育补充”的作用。换句话说，高峰将营销成本从纯粹的广告投放转移至线下的渠道建设。
这样一来，也许就能理解为什么在拥有定制店后，高峰还对广告服务商提出的新门店感兴趣了。
在此基础上，高峰希望将线上与线下渠道进行联动，发挥协同效应。譬如，一位客户在门店购物后，门店可以发给他一张贵宾卡，建议他下次去网上购物。“如果客户下次在网上下了单，这个业绩当然也要算门店的一部分。”
同样地，门店与网站也采用虚拟的独立核算，高峰定下的目标是，“今年各个渠道都要盈利，电子商务的销售额要达到2000万。”
