爱华网唐柳杨 精益生产模式过时了吗？它到底面临着怎样的困境？丰田能否妥善解决召回背后的问题？对中国企业而言，还要不要采用“精益生产模式”？丰田召回事件发生后，人们的第一反应往往是去关注让丰田取得巨大成功和声誉的“精益生产模式”。《第一财经日报》记者对话汽车专家钟师，试图找到答案。 记者：丰田精益生产模式强调在生产过程中进行质量监控和管理，并诞生了“拉绳停止生产”的模式，而不是在生产结束后检验，因而次品率一直是行业里最低的。但以管理见长的丰田这次却偏偏出现了800万辆的质量问题，您认为丰田的哪个环节出了问题？这是汽车大制造不可避免的问题吗？ 钟师：TPS(丰田生产方式)的起源是围绕着整车制造环节的全方位的精益管理，现在已经延伸到研发环节和供应链环节等。全球所有的汽车巨头或多或少都曾不断卷入到召回事件中，丰田也不例外，从召回角度看，这次的丰田大规模召回事件与其他企业并没有本质的不同，表象的差异之处在于，丰田的产销量达到同行中最大，车型种类也最多，从压缩成本上通过多种车型共用通用性零部件做得也最彻底，这样一来，一旦某一部件因设计或工艺上存在缺陷，或者对供应链管理控制上有任何疏漏，波及到的车型数量会比其他企业更大，对消费者的影响也更大。 全球化整车制造和零部件供应，各种车型的零部件大比例地通用化，这是任何企业要成为全球巨头的必经之路，但也是具有一定的管理风险的，所以这对汽车巨头企业是一个极大的管理挑战，这种难度已经超出了几十年前所形成的TPS的概念范畴。 记者：丰田的精益生产作为全球企业的标杆管理模式，在经历这次召回事件后，您认为这种模式本身过时了吗？ 钟师：TPS的哲理和精髓至今还是行业中的“圣经”和从业人员的必修读本，问题在于TPS的目标是针对每一座工厂如何实行效率最大化和成本最低化，几十年前形成的TPS不可能完全适用于当今汽车巨头企业如何在全球化过程中的全面精益管理，时代不同，工具不同，面临着新问题和新挑战必须启用新的解决方式，但在企业快速扩张的过程中，确实来不及沉淀总结归纳出更新的解决方案，因此，对单体工厂的管理，TPS思想仍然有效，对企业全球化经营，TPS已力不从心。 丰田所做的，正是大众、通用等巨型企业也正在做的，即车型平台化，零部件通用化，无非丰田刚成为行业最大，出的问题也会最大，丰田面临的问题其他企业也无法回避。这次事件是个警钟，所有做全球化经营车车企都应自省、自纠，防患于未然。 记者：精益生产目前在中国车企中推广的现状如何？哪些企业做得比较好？目前来看，在实施过程中碰到的主要问题有哪些？ 钟师：相对来说，对于精益生产的重视和实践，合资企业普遍比国内企业做得要好，合资企业中日系企业比欧美系汽车做得要好，因为欧美企业早在上世纪的八九十年代就开始认真研究TPS，尽量缩短与日本企业的效率与成本上的竞争差距。中国企业相对而言管理粗放，由于车市几次爆发性的增长，机会多多，国内车企着重尽快扩张，抢占市场良机，一时顾不上对企业实施全面的精益管理。我认为，只有等到市场滞涨，企业成本压力越来越大，企业只能压缩制造和管理成本时，才会真正重视精益管理。 记者：中国汽车销量已经超越美国成全球第一，中国车企的生产量也超过了日本，作为汽车大国，中国在汽车生产管理上您觉得适合采用哪种模式？ 钟师：表面上看，由于经济危机导致西方车市暂时下挫，中国新车产销量暂时成为世界第一，但是要看到中国新车产销量中，乘用车中合资品牌占据大头，高端商用车上采用外国先进部件的比例也更高。从产业价值链上看，中国本土整车企业和零部件企业仍处在弱势地位。企业管理的粗放型依然普遍，跑冒滴漏了许多利润，品牌溢价能力差，产品销售获利能力就低，总之，企业的盈利能力不足，品牌价值提升需要许多年的积淀，无法一蹴而就，只有先靠管理上求效益，所以精益生产和管理对现阶段的中国车企仍然很重要。
记者：您对精益生产模式的前景怎么看？ 钟师：精益生产方式的思想是放之四海而皆准的，其精髓就是提高生产效率、杜绝浪费、降低可变成本，达到企业经营的利益最大化，现在精益管理思想已被扩展到企业研发环节、供应链环节和流通环节，甚至已扩散到任何服务贸易领域和政府行政管理领域。精益管理思想已经成为跨行业的先进管理思想。但是不同国家、不同组织机构和不同企业还得根据自身情况来量体裁衣，落实精益管理，也不能生搬硬套学表面。
