总裁怀孕流产腹痛小说 裁人是一种痛



臧力

又到过年了。1月份的最新调查表明,六成的白领琢磨着春节后怎么跳个槽,到新公司找到适合自己的位置。创业不久的CEO们也盘算着年后的发展,想着把干得不好的换了,最好是能招几个低薪高能的来帮衬帮衬自己。

于是大家一边高高兴兴地盼着过年,一边打着小算盘惦记着2月、3月的几场大型招聘会。

不过,作为CEO,尤其是身处于创业公司,一定要时刻把换人的利弊想清楚,尤其是关键时刻别含糊。

西方管理逻辑是:裁人可以铲除沉淀层,提高组织效率。如果员工过于稳定,创业激情就会衰减,员工能力在岗位上得不到提升,就会退化。另一方面,如果员工进入企业后缺乏压力和动力,不再努力工作和学习,没有创新,员工就会从人才变成庸才。公司要想持续发展,每个人的“价值”就是对公司的贡献。当员工不承担责任、不创造价值时,要么裁人,要么换CEO。

但是,中国企业更注重对人员的社会责任,企业首先关注留任的员工对公司的想法和看法。因此,在决定裁人时,通常大家比较容易接受用业绩的好坏作为衡量标准。其次,裁人代价巨大,费用远远不是用新人的工资待遇衡量的。从我们的实践经验看,最重要的事实是:裁人容易招聘难。

比如我们曾经重新招一个符合要求的商务总监,首先是需要足够长的招聘时间:发出招聘信息后,等待投简历,挑选数十人面试,然后复试十几个人,再最后安排适合的人进行沟通确认,光招聘就用了三四个月,这几个月相关业务必须要停下来等待,于是损失巨大;其次招聘来的总监不仅工资待遇比前一个更高,还需要熟悉公司内情况和流程,这又有二三个月的时间;最后,新来的总监对原有员工要做很多思想工作和行为调整,但其中总有几个不能有效配合的人员,于是还要有一轮调整、招聘,又需要2~3个月,再等到新员工到位并且熟悉情况,又过了一段时间。

计算下来,一个高管的代价是3个季度的时间加上其中的或有收益。估计相当于其个人工资的5~10倍。这种损失,是CEO必须计算且衡量的。

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因此对CEO们来说,决定年后哪些人是必须留的,哪些人是必须走的,几乎是种心中隐痛——堪比心脏病前兆。中国是讲究人情面子的,一起做过一年以上的都可以算老员工了,于是总离不开情、理、法三者间的博弈。你想裁谁?那人也有一大把委屈,员工间也都会传得沸沸扬扬,高兴者有之,怨恨者有之,消沉者亦有之,最后这烂摊子还得你自己来收拾。

那么,能不用裁人的方法吗?比如做做思想工作?培训?调岗调薪?放个假?

没错,这些方法都可以使用。但要记住,有三类人必须要裁:

其一,出卖公司利益者。出卖公司利益的人一经发现,大多数公司都会悄悄裁掉。一般不会大张旗鼓,被裁的人也都心知肚明。

其二,制造小团体者。制造小团体的人,或者因为与管理者关系较近,或者因为尾大不掉,往往对初创企业的CEO形成巨大考验。

其三,在其位不谋其政者。这样的员工,对公司文化将产生巨大的伤害,必须让他们尽快离开。

杰克韦尔奇说:“任何人,如果他‘很乐意裁员’,那么他就没有资格做企业的领导;反之,如果他‘不敢裁员’,他也不够格做一个企业领导。”

此外,当公司继续发展,管理层的选拔任用成为一个新的考验。我们不是伯乐,有时候也不一定能够看清楚,只能靠试错来获得成功。

一般来说,当你发现高管层用错人的时候,你可以考虑转岗或者降级,但实践中最多的还是裁人。

不过,裁撤高管,往往是做CEO的最痛之处。至少,代价非常高昂。可是,不换人,也许代价就是整个公司的前途。

(作者为饭统网CEO) 

  

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