爱华网在祖克看来，他的回归核心理论其实都是在说一件事：专注。企业只有专注，才会像树木的年轮一样，以一种有规则、有组织的方法由一两个强大的核心扩张到一系列相邻业务，从而稳定而持续的增长 文/本刊记者 苏庆华 此番席卷全球的金融危机让昔日的商界巨头相继轰然倒塌。在一波波震荡中，中小企业举步维艰，破产倒闭更不计其数，中国企业也同样不能幸免。跨入2010年，全球经济似乎已有企稳之象，企业们如何突出重围？这时，各种绝望、沮丧甚至骄狂的情绪在企业界中蔓延开来。
其实，当大大小小的企业管理者冷静下来，募然回首却发现，早已有人给他们指出一条明路：回归核心，然后从核心扩张！这当头棒喝让他们醍醐灌顶。而指路者克里斯·祖克却有些无奈，是的，这本来就应该是企业发展的应有之道，只不过在经济泡沫尘嚣日上之时却很少有人看到它。 握紧手中的王牌 企业管理层喜欢成天把“创新”挂在嘴边，创新对于企业来说则更像是一个伪命题。祖克多年来一直力主“多数公司的王牌其实就握在自己手中”，只是他们并不自觉。当祖克接触大部分企业管理者时，他惊奇地发现管理团队的成员经常对他们自己的核心业务、核心客户和产品存在着巨大分歧。因此，在他看来明确核心业务是一个企业制定正确战略的首要条件。如果不能对核心业务有一个非常清晰的认识，一家企业就难以认识自己的竞争优势、各种竞争者的相对重要性以及不同成长战略对成长机会的重要性。 那么，到底什么才是企业核心的业务？在接受《当代经理人》采访时，祖克表示自己当时对界定企业核心业务也一度迷茫。不过通过对数千家企业样本的深入研究，祖克总结出，为了确定核心业务，首先得学会辨别5种资产： 1.你最有可能盈利的、忠诚度高的客户。 2.你独有的和最具有战略意义的能力。 3.你最重要的产品。 4.你最重要的销售渠道。 5.为上述资产做出贡献的其他重要的具有战略意义的资产(如专利、商标权、在网络中的控制地位)。 “当我接到一项咨询业务时，我开始总会问企业的负责人：‘你是如何定义贵公司的业务范围的？’‘你们的核心业务以及你们潜在的竞争优势是什么？’”祖克对《当代经理人》说。 通过对五种资产的融合，祖克将核心业务界定为产品、能力、客户、销售渠道、地理分布的统一体，这个统一体代表了企业用来实现其成长的使命——盈利性持续增长的本质或渴望进入的状态。在此基础上企业可以建立起最强的竞争优势。而对于管理者来说，确定业务界限对于做出正确的经营判断所起的作用，与应用公式或者计算数据一样重要。 毫无疑问，界定核心业务需要做到两个方面：一方面要清晰地认定哪些是无关的业务范围，另一方面是要弄清楚哪些范围是需要小心监控的灰色区域。 让核心业务持续盈利 既然企业都意识到了回归核心业务的重要性，那么如何让核心业务持续地盈利？祖克的建议是：企业需要问一下自己“核心业务比较稳定还是正在发生变化？哪些方面是需要保卫的关键领域，而哪些领域不具备战略意义？如何发现未来的利润源，哪些业务的利润正在收缩？差异化的真正来源在哪里？哪些是企业的核心客户？有了回答这些问题的答案，将帮助企业获得持久的市场领导地位。所有一切都始于自我意识。 在为所寻找的持续创造价值的企业选取样本的过程中，祖克发现，在核心业务的竞争领域中获得市场能力和影响力并扩大企业规模的4种基本途径：客户忠诚度、销售渠道的控制权、产品开发的差异性、获取资本。这些途径的正确运用，可以充分发挥核心业务的潜力，让核心业务更盈利。 前进中远离雷区 其实，许多企业在运营中经常会遇到很诱人、甚至是一本万利的发展机会，这时的企业管理者经常会禁不住诱惑，盲目踏入另一条河流。这种“失重的惩罚”的例子不胜枚举，错误的扩张选择或者错误对待不仅仅会导致项目的亏本，它还会分散核心战略的精力、并对所有的危害产生乘数效应。那么企业该如何做出选择？ 祖克的答案是“相邻扩张”， 相邻扩张是指公司持续地进入相关业务或行业，这种扩张既借助核心业务，同时又增强赢利性的核心业务的实力。随着时间的推移，这种有序的扩张可以从根本上重新界定企业的核心业务以及提供自我增长的机会。 通过对100多个业务相邻的扩张案例的深入分析，祖克发现了7个主要误区或风险因素。 误区1：向地位已经确立的市场扩张 向一个竞争对手已确立地位的市场发动直接攻击，而没有全新的攻击角度或差异化竞争战略，是很少能取胜的。然而很多公司却试图进入事实上防御能力很强的、竞争对手已确立地位的相邻区域。 误区2：高估行业利润总额 制定一种增长策略时，评估当前和将来利润总额时很有必要的。行业总额是由从事一项活动时潜在市场规模和客户价值综合决定的，同时也受行业结构影响：单一参与者能获得市场能力和影响力的行业，与有大量势均力敌的竞争者的行业相比，前者的利润总额更大。 误区3：错误捆绑 “我们的目标是满足主要客户的所有需要。”“我们想成为‘一站式’的商店，以满足客户的所有需要。”在少数情况下，这种为所有人提供所有产品的方法是合适的。但是，一般来说这些类似短语是业务界限过于宽泛的警报信号，过于宽泛的业务界限无法应用到实际中，并可能会导致危险的资源过分扩张。 误区4：来自意外角度的入侵者 发现尚无人进入的全新市场领域，经常会引来预料之外的各个方面的侵入者。作为补救方法，需要对新竞争者拍摄一张完整的X光照片，从对手的观点、经济情况和客户情况来了解整个行业。 误区5：未能考虑所有的相邻 狭窄的业务边界使“表面”市场份额很高，却麻痹了预算审查，最重要的是，遮掩了前方可能隐约出现的艰难选择。 误区6：遗漏新的细分市场 未能追踪或发展核心附近的新兴客户群，会产生持久的后果。 误区7：一心一意追求高端相邻 在追求相邻扩张时，企业最强大的核心业务倾向于越来越高的市场档次，把目标定位更先进的高获利空间的产品，以便可以支付更多的企业管理费用。 在一些人看来，祖克的理论并不新鲜，但是真正实践起来却并不容易轻易获得成功。对此祖克深有体会：“回归核心并不代表着放弃、错误、后退乃至重复。回归代表着集中优势资源、集中精力去挖掘核心业务的最大价值；代表着企业家对企业本质、经营理念、企业战略、产业规律、商业逻辑的反思与重新认识，是成熟的标志。”也许，这才是祖克对企业家的真正期望所在。
