爱华网“跨国公司在华有两种模式，一种模式是以母公司模式为基础，在上面进行适当的本地化；而我们所做的是另外一种模式，以本地化为基础，借鉴母公司优秀的东西” 文/本刊记者 李国柱 作为一家世界500强企业，安富利(Avnet)公司对于中国市场看起来显得有些后知后觉。作为仅次于英迈的世界第二大IT分销巨头，由于在这片“兵家必争之地”的长期缺席，必然让安富利在进入这一竞争激烈的市场时面临更大的挑战。此前，不管是其国际竞争对手英迈、联强国际，还是国内竞争对手神州数码[13.42 3.55%]、富通东方等，都已经基本圈定了自己的势力范围。那么，对于2008年才进入中国的安富利来说，如何在这片充满机遇的土地上圈到自己的范围？ 厚积薄发 2008年12月10日，安富利科技宣布正式进军中国，这一进入时机颇值得玩味。安富利(中国)科技有限公司总经理刘铮对《当代经理人》表示，选择在全球经济危机最肆虐的时候进入中国市场正是因为他们看到了在巨大危机背后的巨大机会。中国和国际竞争对手的增速都在放缓，而此时安富利可以快速的进攻和快速的成长。原来可能需要五年才能做到的事，现在三年就可以做到了。“我们进来的晚，所以更要成长的快一点，选择时机是很重要的。” 支持安富利扩张的重要筹码是它保守的财务策略，作为一家渠道商，它始终坚持稳健的现金流，而这种资金和金融上的优势，让它在金融危机时的逆势扩张奠定了坚实的基础。与保守的财务策略呼应的是它同样保守的并购策略。刘铮介绍说，早在2000年的时候，安富利就瞄准了中国，但当时感觉中国作为新兴市场，企业落地的文化、习惯、制度、政策等都还没有成熟，而且当时也没有找到合适的并购对象。直到2008年，安富利决定采用自建的方式来进入中国市场。刘铮也坦言，他们也把中国市场上大的竞争对手摸了一遍，感觉挺有挑战性的，但至少自建的方式在遵从母公司企业文化和制度规范的角度，会比较放心。虽然这种自建模式并不符合它的一贯风格，但这也从一个侧面反映出了总部对于中国市场的重视。 在市场进入上，安富利科技选择了IBM作为第一个供应商合作伙伴。在其全球的供应商合作伙伴中，IBM是排在第一位的。同时安富利也是IBM全球最大的增值分销商，而刘铮与IBM高层的关系也很好，诸多因素让安富利刚进入中国市场有了一个良好的开始，在短短的一年时间里，就已经拥有了IBM、Sun和Oracle三家重量级厂商合作伙伴；在短短的半年里，安富利在IBM软件上的占有率已经到了全国第一位。 价值竞争 分销商一直以来都以鸡肋著称，以难做闻名，刚刚进入中国的安富利也面临着这一难题。在IT分销市场，一般厂商对于分销商都是同样对待的，提供一样的产品，一样的价格，区别只在于，不同的分销商根据销售量不同可以获得不同数额的返点。而且一般都采取压货的方式，分销商必须承诺一个销售数字，并按计划不断进货。分销商经常会被迫不计成本地低价甩卖，有时候甚至赔本赚吆喝，如果不这样，产品积压时间长了没有卖出去，可能赔得更多。更重要的是，渠道商都非常现实，虽然它们一般情况下都和比较固定的分销商合作，但这种合作的紧密程度非常有限，如果有好价格，它们会毫不犹豫地转向新的分销商进货。但安富利对待这一难题的解法充满了创新性。 以电子元器件分销起家的安富利经过了原始的海量分销和增值分销两个发展阶段，并在其中都是佼佼者。在这两大市场都已经进入红海的时候，它又适时的在增值分销的基础上，第一家创造出了“解决方案分销”这一概念。用这一概念来改变行业同质化竞争和价格战的局面，变价格竞争和产品竞争为价值竞争。安富利的理念是，“在同质化竞争到一定程度之后，一定要推陈出新，要呼唤新的理念出来。在这个过程中，是有人会胜出的。”而安富利就希望成为这样的胜出者。 和传统的分销商与上游的供应厂商和下游的渠道商的关系只是产品的联系以及商业条款的约束不同，安富利倡导的解决方案分销更像是安富利牵头，把供应厂商和下游的渠道合作伙伴集合在一起，三方在安富利提供的平台上共同做好销售工作的模式。 在安富利的全球合作厂商名单上，Sun、IBM、惠普、Vmware、AMD、CA、摩托罗拉、EMC、日立、Citrix、Mcafee、F5、微软、Avaya、赛门铁克等知名企业云集，供应厂商资源似乎不是难题，但跟下游的中国本土的渠道合作伙伴之间却还有很长的路要走。在解决方案分销的理念指导下，安富利跟下游渠道采取的是双方咬合式的合作关系。“你缺技术资源可以来我这边取；你缺市场我们可以通过市场的宣传告诉你一些商机，并交到你手里。这些帮助包括但不只局限于市场、销售、技术服务、物流、融资等。这绝不是简单的设备的交付和双方商业条款的订制。对于双方来讲，就是你缺的东西我来补，你有的东西我不用提供。”刘铮如此概括二者间的关系。 安富利解决方案分销其实更多的是分销商和渠道合作伙伴在情感上的维系和理念上的维系，显然要大大高于竞争对手的利益和低价维系的层面，这巧妙的规避了价格战难题，当然也会获得更高的收益。更重要的是，这是一种积极的方向，它使专注于渠道的安富利在整个产品销售过程中，慢慢走向它所追求的惟一性和不可替代性。不只对于渠道合作伙伴，对于厂商，对于员工，对于股东，安富利在这些群体当中都正变得不可或缺，而它后发先至的漂亮转身也给中国数以万计的在微利中挣扎的渠道商们留下了很大的思考空间。 分销商也要做品牌 《当代经理人》：在传统观念上，分销商都是隐藏在幕后的操控者，低调做事，没有宣传和打造品牌的动力。在品牌理念大红大紫的今天，你觉得分销商有没有必要介入品牌建设？ 刘铮：品牌管理很有必要。中国市场已经发展到了一定程度，需要有一些新的理念和新的情况发生，而且现在差不多也到了要发生变化的时候了。在我经历的增值分销的超过十年的时间里，增值分销初期跟海量分销本质上没有太多的差异。只不过分销的产品种类更多一些，而且是服务于企业客户的。但近年来，很多企业慢慢的有了一定的积累，更多的可能会走增值分销这个概念以示与海量分销的区隔。另外，很多公司的组织结构的建设、人员团队的建设、公司制度、文化等很多东西都是有差异的，对应合作伙伴的种类和服务与合作伙伴的内容也有差异。在这种过程当中，中国的市场会膨胀的很快，基本上都是双位数增长，竞争也会越来越激烈，市场细分也会越来越细，由此造成的差异也会越来越明显。在经过了十年多的积累后，品牌正变得越来越重要。 《当代经理人》：分销商和厂商不同，它作为厂商产品的中间流通环节，并不拥有自己的产品品牌，针对这种情况该如何进行品牌管理？ 刘铮：我们品牌的核心竞争力就是公司的企业文化。当我们的员工进入安富利的第一天开始，他就要知道我们是干什么工作的，我们是什么样性质的一个企业。我们的价值和核心理念都是要求渗透到员工的血液中的，这是我们第一步的内部企业文化建设。然后通过他们再去传递给我们的合作伙伴，让我们的经销商知道，我们是一个有信仰的公司、与众不同的公司，从而打造一个有竞争力的公司品牌。 做有竞争力的渠道商 《当代经理人》：现在很多强大的分销商，开始高高在上的以自我为中心整合上游的供应商和下游的渠道商，并利用强大分销优势开始推出自有品牌产品，作为世界第二大分销商，你对此持怎样的观点？ 刘铮：安富利是一家专注的公司，我们就专注在渠道上。我们主营的业务是非常清晰的，非常明确的，就是渠道的业务、IT类的渠道的业务。我们一定是在渠道领域做，我们服务的是渠道合作伙伴。
《当代经理人》：其实分销商和渠道的门槛并不高，怎样才能在渠道里长期保持优势呢？ 刘铮：我们推的是安富利的一个不可替代性。我们要达到的目标是，你在其他地方不容易找到像安富利这样的合作伙伴。这相对而言有一定的惟一性。虽然我们代理的产品不是惟一的，但通过建立公司的内涵来增强惟一性和不可替代性，我们认为这还是渠道，我们认为这就是解决方案的分销商。在提法上，我们没有凌驾于供应商和渠道商之上整合双方的资源，我们强调的是我们是供应商合作伙伴、渠道合作伙伴、股东和员工之间的一个不可替代的组成部分。我们也会通过我们的实际行动来证明我们在渠道上的不可替代性，而不只是我们说。 本地化不是放权 《当代经理人》：安富利是怎样进行中国本地化建设的？ 刘铮：在国内增值分销的跨国公司几乎没有，以全增值业务为核心的我们是第一家。所以在进入中国时，我们不可避免的要先了解中国的文化底蕴、客户的购买习惯、渠道的购买习惯，在这个基础上才能把我们的价值理念和渠道的价值理念比较好的融合在一起。这也是我们成功的关键。从这个角度来讲，我们不是安富利的中国公司，而是中国安富利公司。跨国公司在华有两种模式，一种模式是以母公司模式为基础，在上面适当的本地化。而我们所做的是另外一种模式，以本地化为基础，借鉴母公司优秀的东西。我们当初在谈入华策略的时候，一个基本的共识就是：我们要确保在中国的成功，而且是中国的解决方案分销商的成功，就要奔着中国的安富利公司的目标前进。 《当代经理人》：既然定位为中国安富利公司，而不是安富利的中国分公司，那是否意味着高度本地化的中国区领导层的自主权很大？ 刘铮：自主权和本地化不是相关联的，是完全不一样的两个事情。做事的理念上本地化多一些，但做事的理念不是管理上的理念。在管理的理念上，我们一定是要和母公司同步和一致的。在方法论上，我们全球都是一致的。在对行业的认知度等问题上，是有关联性的。针对不同的行业，我们在全球有一个资源库是来共享的，交流也都是在全球平台上进行交流的。总部的资源，中国也有不同的团队在研究。但在具体做法上，我们基于的却是本地化的市场、本地化的应用。在渠道商的寻找上都是本地化的。虽然产品本身是我们代理的一些国际化程度很高的产品，但它们在具体应用和解决方案上都是非常本地化的。
