爱华网让专业的人放手去做，把管理的体制越做越完善，把产品做得更有竞争力，做到了这些，企业就可以产生“气血”的共鸣
文/本刊记者 苏庆华
经过多年的学习和实践，许多中国企业管理者已经对西方成熟的管理模式驾轻就熟，但是，他们中的许多人也在思考：世界上任何一个经济强国的管理，都是要根植于本土文化的基础上，中国式的企业管理模式也一定要要根植自己的本土文化，丽讯中国区总经理吕文平就是这样的一个探索者。
丽讯这个名字似乎略显陌生，但其实这家投影机企业却是2009年行业内的一匹最大黑马，在中国市场发力自有品牌投影机的第一年，丽讯的业绩便获得突飞猛进的增长，年销量同比增长10倍，成为今年成长速度最快的投影机厂商。
作为丽讯中国区的创始人，吕文平在丽讯发力中国市场之初提出了企业经营的“气血论”，正是出自中医理论、融合了中国传统文化的企业管理模式，让丽讯取得意想不到的成功。
“气血”共生
创立于美国加州的丽讯是一家美资高科技企业，但事实上丽讯的母公司是台湾电子巨头台达集团，依靠台达的技术和研发优势，丽讯在在投影和大屏幕显示领域拥有世界多项独一无二的技术，并且得到了全球最大的零组件工厂德州仪器的紧密支持。
之前丽讯主要的销售市场在北美、欧洲和亚太地区，当2009丽讯准备发力中国市场之时，却恰好遇到席卷全球的金融危机，因此新任丽讯中国区总经理吕文平感到不小的压力。
出生在台湾的吕文平是工程师出身，在美国读完博士之后，他分别在美国、台湾、大陆工作多年，逐渐从一个技术工程师成为企业管理者。除了工程方面严格的训练和培养外，吕文平还是中国传统文化的拥趸，从大学起他就遍览国学经典书籍，这让他感到受益终身。
“我现在的管理风格既有西方工程的系统思维的背景，也有东方文化的传统，东方文化跟企业管理经验自然会融合在一起。”吕文平对《当代经理人》表示。在他看来，丽讯是一家美资企业，拥有台资背景，又在中国传统文化圈中，自己的管理风格正好有施展之地。
吕文平在丽讯中国区提出的管理理论被称为“气血论”，这个理论的灵感来自他早先读过一本名叫《气的乐章》的书，这本书本来是一本中医书籍，它讲述了人体的血液循环系统并不是像西方之前几十年所讲的是依靠心脏压缩供血，而是靠血管频率共振的力量，来完成血液循环。这个纯生理医学的理论让吕文平眼前一亮，“这个理论逻辑讲的是一个生物学已经存在的组织，而企业其实也是在模拟人，所以我自然想把它们匹配在一起。”
之所以有这种想法，是因为作为一个企业管理者，吕文平对营销和销售这两项企业核心工作长时间的思考。在他看来，管理学一直面临着这个问题：有75%的新产品、服务以及业务会失败。无论市场调查观念更新、产品试验、业务分析、产品开发和试验以及市场调研、开办商业实体等工作的进展如何，这些失败仍然会发生。这是为什么呢？
部分原因就在于，大多数营销部门并不执行上述一整套的程序，而是由营销人员、战略家、财务人员以及执行人员混合处理。不知何故，当一种新的产品或服务出现时，大部分的营销工作被简单的缩减成为“促销”，销售的主要任务也变成了出售和做广告。
更糟糕的是，营销人员不能很好地操作广告和销售。在销售业绩平平或下滑的时候，所有的CEO都会为广告费用而震惊，他会问营销副总裁：“广告对我们起什么作用？”答案最多就是“没有广告销售会更糟”。“作为一种投资，我们得到了什么回报？”关于这个问题，却很难得到一个很好的答案。
吕文平深谙两者的矛盾，借用《气的乐章》中的模型，他认为销售是实在的，看得见，带着的养分就是利润、收入，循环整个系统，服务整个市场。信息流、人力流、资金流还有物流都可以看做像血液循环系统中的血液。而企业做品牌，在营销方面要花很多钱，那么营销的作用在哪里呢？其实就是引起血管频率共振的“气”。
“因此我希望团队协力合作，销售部门知道自己的角色，营销部门也知道自己的角色。营销就好像是‘气血论’频率的共振，其实是无形的。但是别人不知道他们做的事情，只知道他花了很多钱，就算他写了很厚的报告，你也没有办法把他跟每一块钱的收入连接在一起，到底共振在什么地方挣来了这个钱。可是在观念上面，我觉得它当然应该是有关系的，而且你必须要把它理解成有关系。”吕文平这样表示。
和谐共振
进入中国市场伊始，丽讯面临的市场环境非常恶劣，明基、爱普生、索尼等几大国际品牌垄断了中国内地投影机市场的大半份额，而丽讯既没有销量也没有品牌知名度。在这种情况下，吕文平必须从头开始。
首先他开始搭建团队，从2008年底到2009年初，经过大概三个多月左右的时间，丽讯中国区组成了新管理和经营团队。吕文平表示：“我在台达集团工作已经超过十年，但是丽讯中国区团队才是第一年，所以我觉得必须要能够放手，让这个专业的团队去发挥专长。”
在放手之前，吕文平必须要把自己的“气血论”灌输给自己团队，让团队明白这个把产品、行销、销售三个东西整合到一起的新观念、新模型。因此吕文平与团队进行了紧密的沟通，让他们在工作的时候能够互相同步。
在丽讯中国区，所有的沟通形式都通过IT邮件实现了开放而透明，在组织管理里面基本上没有什么秘密。所以当丽讯的经营理念、策略以及经营状态，所有的经理人都会在第一时间知道。因此，不同部门的经理人乃至普通员工都对“气血论”有了深刻的了解。
由于金融危机的影响，行业内其他公司都保守地把销售预测调降下来，包括东芝这样的巨头也大幅缩减了在中国市场的份额，这对丽讯是个极好的机会，增长空间很大。同时在母公司台达集团的支持下，丽讯在新产品的研发方面力度很大，不断有重量级产品面市，就在这种此消彼长的形势下，丽讯获得了“天时地利”的优势。
由于“气血论”已经深入丽讯员工心中，因此销售、市场和产品三个团队的互助互动，产生了良好的“化学反应”。吕文平介绍说，市场团队由于要开展业务，需要公司给予资源支持，这就意味着需要公司向销售团队要业绩。在“气血论”中，这属于“气”的需要，要求“血”的配合。销售要做出去，品牌就要做出来，否则销售就受影响，所以一个循环就会开始。
就这样，在几个团队的共同作用下，丽讯的市场表现非常理想，在大品牌纷纷退出中国市场后，丽讯敏锐的抓住了被释放出的渠道，2009年6月，丽讯与国内第二大IT产品分销公司佳杰正式成为战略合作伙伴。这次合作带来的后果是丽讯的销售业绩突飞猛进，在短短1年的时间里，丽讯取得了从三千台到三万台的10倍增长。
在这种情况下，吕文平对自己角色如何定义？“我觉得自己在企业里面就是要让我的专业团队能尽量发挥他们的专业，我认为我应该是多着重在无形的管理上面，而不是要直接去指挥，我们讲的产品研发、市场行销或者销售面的事情，我希望让各个主管能充分发挥他的才干，我只要确保他们是全心全意地为这个企业着想和努力，这就好了。只要能达到气血贯通，我就会全力支持。”
当然，这种支持和信任也是有一定限制的，在吕文平看来，可控制的信任才叫信任。只要建立在可控制的管理体系之下，那么管理者和员工才会互相信任。
已经带领丽讯闯入国内投影机市场前列的吕文平表示，未来的丽讯仍然会依靠“气血论”继续发展：“我希望丽讯有东方的人心，也有西方的人术，我能很轻松的管理，所有的团队，每个人知道他该做什么，而且也愿意努力地去做，也愿意跟人家分工以后又协作。”
