爱华网对于下级，则鼓励员工向上级，直至向公司总裁陈述。这样，在公司内形成良好的民主气氛，不仅解决了具体问题，而且增强了团结。公司还设立了意见箱，拓宽沟通渠道。员工对工作有意见和建议，可以通过意见箱与各部门主管直接联系。意见箱有专人负责，对于切实可行的建议，对建议者予以重奖。这并不是一个形式，因为事实上，IBM每年可收到十万张意见卡。
通过沟通，使员工确认自己在公司中的价值，是IBM成功的重要因素之一，因为对于企业最可怕的事情就是员工缺乏工作热忱。IBM通过帮助员工看重自己，从而为企业带来莫大利益。
惠普： 相信员工威廉。休利特，惠普的创始人之一，这样总结惠普的精神：“惠普之道，归根结底，就是尊重个人的诚实和正直。”
与许多公司不同，惠普显然将员工视为自己人，而不是随时有机会就占公司便宜的雇员。在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，这种全面开放不仅是允许工程师在工作中任意取用，而且实际上还鼓舞他们拿回家供个人使用。因为惠普的观点是：不管他们拿这些零件做的事是否与其工作有关，反正只要他们摆弄这些玩艺就总能学到点东西。
相信员工还表现在工作时间上，公司没有作息表，也不进行考勤。职工可以从早上六点、七点或八点开始上班，只要完成八小时工作即可。这样每个人都可按照自己的生活需要来调整工作时间。
在企业中，员工培训总使领导层进退维谷，投入少，员工水平不会提高很多，投入大，一旦人员流失将得不偿失。惠普的另一位创始人戴维。帕卡特对此却有独到的见解：“对此我们从来不特别担心。因为你有这种别人愿意要的技术人员总比你有那种别人不愿意要的技术人员好吧。”因此，惠普不惜成本进行人才培训。
今日，惠普公司已名列世界五百家最大工业公司第八十一位。惠普近十万员工的努力证明了休利特的信念：我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。
满足更深的愿望日本中部经济友好协会曾就激励情况对第一至第三产业的大中小型企业进行调查，结果表明，在引发干劲因素中，工资仅列在第八位，而在打消干劲因素中，工资排在首位。
这种情况是说，工资高并不能引发干劲，而工资低则肯定降低干劲。在工资与干劲之间并不是简单的函数关系。
其实，美国学者赫兹伯格早已对此问题进行了分析。影响员工工作有两类因素，一类称为保健因素，一类称为激励因素。所谓保健因素是指这样一种因素，当这种因素缺乏时，会导致员工的不满，就如同人体患病，包括工资以及住房、医疗、退休金等福利措施。但是当这种因素具备时，也只能解决“为何在此工作”的问题，而对“为何努力工作”作出解答的，是激励因素。
无论是马狮集团、IBM、惠普或是其它著名企业，薪酬无疑是高于许多同业的普通企业，同时又有着良好的福利措施，唯有如此，才能留住人才，而促使人才努力工作，又需要挖掘激励因素，如良好的工作氛围、自主的创造精神、全员参与管理的民主意识以及由此所激发的企业“主人翁”意识，才是使这些企业不断发展壮大的原因。
有些企业曾花费了大量资金效仿马狮的福利措施，而结果却不尽如人意，原因就在于模仿的福利只是单纯的福利，只能起到保健因素的作用，而马狮的福利只是一种表现，是“关心员工一切问题”的马狮精神的体现，而这种精神是与员工渴望受到尊重、渴望良好的人际关系的心理相符合的，所以，员工才会对公司的工作尽心尽力。
同样，IBM的沟通并不仅仅是组织内信息流动通畅与否的问题，它体现出对员工意见的重视；而惠普对员工的信任更是清清楚楚地在对员工说：企业的一切依赖于你们。
这就是现代以人为本的管理方式，它并不是某一种措施，它的措施可能千变万化，但其精神是一样的，这种精神，用被誉为经营之神的松下幸之助的话来表述，就是“松下生产人，同时生产电器。”
