爱华网国企董事会独立、有效性的发挥离不开外部董事的关键作用，而完善外部董事制度需要在选聘、考核等环节进一步解放思想，按照市场化规则审慎出牌 文/刘震伟 国企的30年改革，从本质上讲，是要适应社会化大生产和市场经济的要求，寻找一条公有制与市场经济相结合的有效途径；从任务上讲，是要彻底解决“政企不分”的关系，完全呈现“公司对企业财产享有所有权，国家作为股东享有的是股权”的法律关系。从一定意义上来说，今后解决“政企不分”的关系，就是如何理顺国资委和董事会的关系，或进一步说，就是国资委如何凸现股东的角色，董事会如何成为战略性的决策机构。在这个意义上，董事会是国资委、国企改革的生命线，而外部董事制度试点可谓保障这条生命线的非常关键的大考。 破冰之旅 继央企2005年进行外部董事制度试点后，2009年5月21日，上海市国资委举行了“市国资委系统企业集团外部董事聘任仪式”(派往上海电气[7.84 -1.01%]集团、上汽集团、百联集团、锦江国际集团、东方国际集团的外部董事人数分别为4人、6人、4人、4人、3人，其中3人同时担任两家企业的外部董事，有些公司外部董事超过了其内部董事人数)，仪式在市府大楼。这是上海国企董事会建设的一件大事，是2008年9月上海关于深化国资国企改革文件精神的推进结果。截至2009年12月末，是次试点已历时225天。东方国际(集团)有限公司董事长、党委书记蔡鸿生坦言，“差不多半年的时间，比较严格地按照有关的规定进行调整，很好地发挥了新成立的董事会的作用。” 对于市场经济成熟的国家来说，按现代企业制度建立的董事会聘请外部董事(主要是独董)是件寻常的事，但对于我国国企来说则意味着一段艰辛的历程。 1994年国有大中型企业尝试建立现代企业制度后，上海将原先的上级主管部门(如纺织局)改造成国有控股(集团)公司，例如上海纺织控股(集团)公司，目前除去金融类企业共有31家国有集团公司。上海国有集团公司董事会设立最早的在1994年，最晚的是2006年。但这仅仅解决了一个形式上的问题，它相当程度上是原有管理体制的翻版——原有的高层领导大比例地进入了董事会，有的甚至三位一体。据2008年的有关调研报告，在所调查的13家上海国有集团公司的董事会中： 1.从董事会与经营层人员交叉兼职情况来看，经营层34.6%的成员兼董事；从董事会与党委成员交叉兼职情况来看，党委51.9%的成员兼董事；党委书记兼董事长的比例为84.62%。 2.外部董事中独董所占比例为11.1%。其中，国有独资公司独董(4人)占董事人数(66人)的比例为6.1%；国有多元集团公司独董(3人)占董事人数(15人)的比例为20%；国有上市集团公司独董(3人)占董事人数(9人)的比例为33.3%。外部董事中73%是由国资委委派的股权代表。 国企董事会需要一批外部的精英来管控，这已是共识，是完善董事会的重要举措，但上海国企的外部董事制度此前还主要停留在纸面上，未有实质性的变化。国资逾万亿的上海开展市属企业建立健全董事会的工作算是地方中比较早的，但为何现在才刚刚有力度地推进完善董事会的举措？原因是多方面的。完善法人治理结构、加强董事会建设是对原国企治理流程的再造，它会涉及组织内外的许多利益群体，在变革中要打破原有的平衡，组织内外的权力利益之争会无处不在。根据变革方法论的观点，阻力并非都能通过对话消除，要想消除阻力，首先必须改变隐藏在阻力背后的权力结构。从这次的聘请过程中，我们可以看到国企加强董事会建设需要更高权力机构的决心并付诸行动。 “不拘一格降人才” 这次上海聘请的共计18名外部董事实行任期制，任期为2009年5月至2012年5月。若从上海国资系统来说，他们都是体制外的，相比过去国资系统内派遣纯股权代表是一大进步。18人中14人是中共党员，绝大多数在国有企事业单位工作，一定程度上反映了择选条件的政治可靠性是十分明显的特征。虽说现在上海市属国企取消了行政级别，但过去国有集团公司的董事差不多是局级干部，政治条件一直是组织部门选拔国企领导的重要因素。 外部董事在董事会中作用的发挥与其政治身份无关，此次上海外部董事试点强调其职业素质，党员外部董事的组织关系在本单位，独立于国资委、任职外部董事公司的党组织。在建立健全外部董事制度的同时，公司内部完善“双向进入，交叉任职”是实现董事会作用和党组织作用相结合的最重要途径，但挑选同时适合担任董事和党委成员的内部董事有一定难度。 在目前国企完善董事会人员结构、选聘外部董事的过程中，原政府部门或国企领导背景的人员往往占较大比重的情况，正反映了变革中新老交替、求稳渐变的过程。此次聘请的18名外部董事都有专业背景、相当的工作阅历，将有利于战略性董事会的形成，对他们考核的基点应是保证公司决策的科学性和有效性，并将这种效用传递到公司绩效的改善上。从这点上说，作为股东的国资委所委任或提名的董事应该是对改善公司绩效能够发挥效用的人，对于这类人才应该怀着“不拘一格降人才”、求贤如渴的心态去发现和大胆使用。 历史上凡有作为的皇帝，基本上都能做到唯才是举。汉武大帝刘彻不虑卫青的社会地位，大胆重用，助其敢对匈奴开战；康熙提出江山是天下人的江山，单靠满人是无法坐稳的，收复台湾时把汉人姚启生从喂马的小吏提升到福建总督负责台湾收复。回到企业，尽管大家都在提人才的重要性，但真正能不拘一格降人才还很不容易，这需要决策者的胆略以及敢于冒风险和负责的精神。新加坡淡马锡公司董事会的提名委员会十分重视董事的培育工作，他们早在两年前就把目光瞄准了顾之搏，并在2009年3月选聘他到淡马锡任准CEO。这种放眼全球、立足未来的董事人才培育观非常值得借鉴。 独立性、专业性、代表性和权责 在上海聘请外部董事的培训班上，有一位外部董事提问：我在上市公司担任独立董事，这外部董事与独立董事有什么区别？这里其实有两个方面的问题：一是外部董事与独立董事的含义，外部董事既包括利益上独立于大股东和经理层的独立董事(上市公司的制度规定)，也包括不独立于股东的董事(自然人或是法人股东的股权代表)，当然他们都不在公司内任职，不是公司职工；二是作为股东的国资委对这些外部董事将如何定位，是更愿意他们发挥独立董事的作用还是股权代表的代言作用，从这次上海国资委的决心和选聘的人员来看，应当倾向于前者。 事实上，董事的独立性是有效董事会的基石之一，我们要强调董事不是股东的代言人，发挥其专业能力胜于他来自何方，战略性的董事会要为公司创造最大价值并平衡所有股东的利益。此次受聘的外部董事、中华全国律师协会副会长吕红兵表示，外部董事能发挥作用，其核心因素之一在于其“独立”，不仅“会说”、“能说”，而且“敢说”、“愿说”，说“实话”、讲“真话”，独立思考，独立判断，独立履职。为维护独立性，外部董事的岗位津贴由上海市市管国有企业专职董事监事管理中心发放(企业可以根据实际需要建立会议津贴制度，适当给予外部董事会议津贴)。 董事的专业性是战略性董事会的基本保障，《上海市市管国有企业外部董事管理办法(试行)》对外部董事专业性的基本要求是：具有十年以上企业管理、市场营销、资本运营、重组兼并、财务审计、公司治理、科研开发或人力资源管理等专业的工作经验，或具有与履行外部董事职责要求相关的法律、经济、金融等某一方面的专长，且履行职责记录良好。 那怎么考量外部董事的独立性、专业性和代表性？应从外部董事在董事会议事决策中的表现来判断。具体地说，独立性应该体现在他的价值观上，他在会议上是畅所欲言还是顾左右而言它，所提的问题和看法是否有自己的观点，是否敢于质疑管理层所作决策及其提供的信息；专业性应该体现在他所提问题和看法的水平上，能否运用个人丰富的商务经验指导公司的管治；代表性应该体现在他能否确保股东在公司的投资受到妥善的保护，为创造企业价值的最大化认真履行代理人的责任。 外部董事的权限在《上海市市管国有企业外部董事管理办法(试行)》中有规定，主要体现在两方面：一是在董事会会议上的表决权(这是根本的)；二是一些专门委员会(如薪酬与考核委员会、审计委员会)全部由外部董事组成，可在公司章程规定和董事会授权的范围内履行职责。 除去最基本的董事责任，对外部董事的要求还有工作报告制度：外部董事每年须向市国资委等履行出资人职责的机构，书面报告本人履行职责的详细情况。外部董事日常工作时，也可以书面或通讯方式向市国资委等履行出资人职责的机构报告。1年内本人在同一任职公司履行职责时间少于30个工作日或出席董事会会议的次数少于董事会会议总数3/4的外部董事将被视为失职。对外部董事的评价一般采取履行出资人职责的机构评价、董事自我评价和董事相互评价等方法。 董事会：从被动到活跃主动 上海市国资委主任杨国雄表示，外部董事试点的目的是“一个确立、三个转变”，即通过建立以外部董事为主的董事会确立董事会的独立性(《上海市市管国有企业董事会建设指导意见(试行)》指出：国有独资公司董事会一般由7-11人组成，原则上外部董事应多于内部董事)；实现决策机制由一把手负责制向分权制衡转变；实现决策主体由少数人向集体转变；实现决策方式由传统经验型向科学民主型转变。
当然，提及董事会的有效运行，我们不能天真地以为董事会内有了一批具有一定独立性、专业性和代表性的外部董事，董事会就可以完全顺利地进入有效运行。每个事物的发展都有其一定的规律和过程，就像中国发展社会主义市场经济一样。 淡马锡控股公司成立于20世纪70年代，虽说从一开始就按商业原则运作，但其董事会的运行在几十年中经历了从被动到活跃到主动的变化阶段，从无为型董事会到参与型董事会到现在的战略型董事会。著名的公司治理专家拉姆·查兰在其《高效董事会》一书中，提出美国公司董事会的建设是一个由起步、自由到高效阶段的过程。他列举了各个发展阶段的不同，包括团队活力、信息结构和对实质性问题的关注等。如团队活力方面：起步阶段，CEO(绝大多数兼董事长)控制一切，董事会会议中董事被动，没有有效的对话；自由阶段，董事们畅所欲言，但意见不一，将精力集中于机械地形成解决方案上，自我评估流于形式；高效阶段，董事们相互尊重、相互信任，经常在一些重要问题上取得一致意见，自我评估促进了董事们不断的自我完善。应该说，国资委选聘外部董事进入国企董事会是一种规范董事会结构的行为，是加强董事会建设的一项有力措施，它会有利于董事会从被动到活跃、主动。 如果说选聘外部董事进入董事会是一种“硬件”建设的话，那董事会的文化可谓“软件”建设。要使董事会能够有效运作起来，传统的权威式领导肯定不行，因为对外部董事而言，不存在一个能使他们服从的权威，即使有这样的权威，通过权威的影响来达成董事会的一致也与董事会的宗旨有悖。目前国企董事会中普遍存在的所谓“一把手”现象必须得到改变，需要一种有别于传统的领导和运作模式。现在我们无法对国企董事会的高效运作存在过高期望，它还处在从起步阶段到自由阶段的发展过程，外部董事会使董事会变得活跃，但要真正实现董事们相互尊重、信任并使董事会具有竞争优势，那是一个长期的建设过程。 外部董事制度尚在起步阶段，在制度设计、行为规范方面还需要进一步完善。如：在来源方面，现在的外部董事绝大部分来自国有企事业单位，他们自身往往缺乏对董事会运行的了解和感受，要增加有大型企业管理背景、对董事会运行规则比较熟悉的外资或上市公司的高管，减少教育、中介、行政方面的人士；在评价考核方面，外部董事的表现关系到董事会建设的成败，要防止外部董事“走过场”、成为“花瓶”，所以对其考核要从严，可以通过设计独立性、专业性和代表性方面的指标来衡量。 在完善外部董事制度的同时，为实现董事会的独立性和有效性，需要完成好以下三大任务： 1.国资委在选聘董事中进一步解放思想，充分重视和发挥市场机制的作用，突破政治、制度、习惯等方面的传统约束，实现董事会的职业化、专业化，确保一支高素质的战略决策团队； 2.在董事会里，形成一种服务文化，在服务文化的氛围下，逐渐培育出善于倾听、有远见卓识、有管家精神等服务型领导特征的董事团队； 3.董事会应在职业经理人的范围内去选择国企的经营者，对他们“才”的考核必须放到竞争的市场上，与同行、主要竞争对手比，用市场绩效来评估他们是否称职。
