爱华网米嘉专栏 避免沦为合并的受害者，中国的城市商业银行需要一份新的果断出击的“战斗纲领” 强劲的经济增长、良好的市场环境和政府政策帮助中国的银行快速发展，城市商业银行得以在这种环境下蓬勃成长。在2003到2008年间，城市商业银行的平均年利润增长率竟高达50%，同时不良贷款率由2002年的17.5%下降到2008年的2.3%，总资产为四万亿人民币，占中资银行总资产的7%。 然而，没有一家城市商业银行能在其所在城市拥有领先的市场地位，即使是那些较大的城市商业银行也做不到。城市商业银行在其所在城市的存款和贷款市场份额平均分别只有约3%和10%。原因在于其有限的规模、客户集中度高、品牌并不突出、产品缺乏差异化、生产力低下和有限的分行网络覆盖。
更糟糕的是，竞争无时不在。四大银行和股份制银行正在积极瞄准高价值的客户，股份制银行们也在重点城市加速建立支行，同时，日益增加和复杂的客户需求、产品的快速创新压力和利率自由化影响，都构成对城市商业银行的挑战。 主动出击，还是坐以待毙？从其它较成熟的金融服务市场的历史经验来看，合并似乎是中国银行[3.23 0.00%]业不可避免的发展趋势。例如在美国、日本和韩国，银行的数目在15年内已经下降了20%到50%，论资产，国家级银行赢得了市场份额。 整合的趋势是监管政策的变化所驱动的，有时则伴随危机发生。在中国，银行业的整合已经开始，但迄今为止规模较小。位于合肥的徽商银行的建立就是一个很好的例子，它由合肥银行与其它五个城市商业银行、7家信用社于2005年12月合并而成，已成为中国第九大城市商业银行。城商银行的高管层需要对未来的发展做出重要的决定，是成为合并的受害者，还是掌控自己的命运？ 事实上，果断选择转型的银行能够收获巨大的益处。中国银行业在强劲的基本面和政府政策支持下仍可能保持增长。此外，中国的银行业市场发展相对不均，还有许多发展空间。最后，与大型竞争对手相比，城市商业银行转型比较容易，它所具有的“主场优势”，使其能够对当地需求和政策变化迅速做出反应。 当今在中国领先的某些银行就是从小地方起家的。一个著名的例子就是招商银行[12.85 0.39%]，这家中国的第六大银行在1987年时还是个只有一家蛇口分行的小银行。远大的目标、富有远见的领导、果断的执行使得招商银行获得了今天的市场领导地位，尤其是在零售银行服务领域。在当前环境下，要简单地重复招商银行的经验并非易事，以韩国新韩银行为例，它在1994年确定愿景，之后开始长达10年的大幅增长。该银行对其业务模式进行了重大的转型，包括服务模式、组织架构和基础支持等方面，并通过有机增长和购并在十年内增长了十倍，成为韩国第三大银行。 城市商业银行能够从这些案例中学习经验。根据不同情况，有三个不同的基本方案能够帮助制定不同的愿景目标： 1. 成为所在城市提供全方位服务的市场领先者。比如香港恒生银行[112.00 0.45%]，它通常在具有足够规模银行市场的大城市中的一个较小地理区域内提供服务，但其服务涵盖了全系列产品，并更侧重于本地业务，以中小型企业和零售客户为核心。实现这样的市场地位主要依靠有机增长。 2. 区域性或全国性的全方位服务提供者。汇丰银行、美联银行和美国银行是第二类型的示例。为此，银行必须在所在城市和其它区域都建立起强大的地域覆盖面，并提供全方位服务。这需要银行在所在市场奠定的坚实基础上进行多重收购，并拥有一个让收购目标能够适应的卓越的业务模式。这要求银行具有优秀的并购和整合能力。 3. 区域性或全国性的特定市场参与者，并在所在城市提供全方位服务。美国合众银行和瑞银集团是第三类型的例子。这些银行在本国拥有强大的覆盖面，但在国外只有特定市场的覆盖点，通常只在重点城市。它们在国内市场提供全面服务，并覆盖了大多数的客户细分群体，但在国外只提供专项产品，只需要有限的本土化特征并能很好地利用地区支持力量。在这种情况下，银行可考虑将有机增长和购并式增长结合在一起。但是，这类型银行的成功仍取决于其能否成功确保在国内市场的领先地位。 转型之路任重道远。银行首先需要拥有清晰的、明确的愿景和战略，同时还需要一个完全致力于实现该愿景的高管层，他们要能明确地将愿景目标传达到整个组织。此外，高管层要以身作则，动员整家银行向实现共同目标努力。
