爱华网文 《环球企业家》 房煜 2009年12月25日是北方入冬以来最冷的一天。河北省三河市福成第二奶牛场的围栏里，几头不怕冷的黑白花色奶牛倚着围栏，卧在草地上看着来访者。这个现代化的奶牛场显得很神秘——尽管有3000头存栏奶牛，但外人难得一见。曾有新疆某市的一位政府官员千里迢迢跑过来参观，也被挡在牛舍之外——原因之一是场长张学怕外人把细菌带进来。 福成第二奶牛场属于三河鑫隆奶牛养殖公司，该公司的两家养殖场从2004年起所有奶源只供应蒙牛集团，即使是经历了2008年底的三聚氰胺事件也未受影响。“我们的牛奶是国家质检总局检验的第一批不含三聚氰胺的，那时我不愁没人买。”场长张学说。 即使如此，张学拒绝外人参观并算不过分谨慎。2008年奥运会后的三聚氰胺事件将中国乳业拖入质量安全信任危机中。尽管事情已过去一年，主要乳业企业的生产、销售如常，但所有人都深信消费者的不安全感并未真正平复，如福成这样历史记录清白的奶牛场亦必须倍加小心行事。 如果说三聚氰胺事件能够催生向上的纠正力量，这或许是一个好的苗头。事实上，中国所有的奶业企业付出的代价足以让他们吸取教训。2009年12月5日，当蒙牛乳业[24.00 0.21%]总裁杨文俊向《环球企业家》回忆起过去1年的经历时，这位博鳌亚洲论坛的青年领袖用了“如履薄冰，战战兢兢”来形容这段艰难时光。 这个近年风头最劲的中国奶业巨头在2008年第四季度录得9.49亿亏损。
在中国乳业高速发展的十年时间里，蒙牛与伊利一直处于你追我赶的状态，彼此心照不宣。但是当2008年整个行业都遭遇信任危机时，谁能够更快找到新的发展模式，从而重塑整个行业的社会地位与市场信心，已经成为远比“谁是行业第一”更为重要的事情。 蒙牛显然更有动力来证明自己。2008年底，蒙牛宣布下一步要重点发展超大型国际标准化牧场和大型现代牧场。现在，蒙牛已经建设的奶牛规模在2万头以上的超大型牧场有9个。同时，蒙牛还要建设大中型现代牧场和规范化小区；蒙牛的主要竞争对手伊利也几乎同时宣布，未来5年他们将建成不同规模的牧场800个。 中国乳业两巨头的新竞赛到2009年7月发生了一个意外的插曲。中国最大的粮油食品企业中粮集团与私募股权基金厚朴投资管理有限公司，共同投资61亿港元成立新公司入股蒙牛，持有20%股份。其中，中粮在投资公司中拥有70%股权。“我们进入时，蒙牛已经从打击中恢复，其实不需要钱。”3个月后，中粮集团总裁于旭波首次向外界复盘蒙牛棋局时告诉《环球企业家》，“但是他们需要让品牌有更好的一个依托。” 牛根生不久辞去蒙牛旗下主要实体公司内蒙古蒙牛董事长，转任蒙牛乳业董事会主席。而于旭波接替了牛根生的职位。从此，中国乳业的传奇人物牛根生低调潜行，几乎在媒体面前消失。 对于整个中国乳业行业而言，中粮的进入绝不是一条鲶鱼那么简单。这个过去一年以“从田间到餐桌”全产业链高歌猛进的粮油巨头，显示出央企中罕见的对消费品品牌的掌控力。尽管中粮在蒙牛内部不参与管理，只保持战略投资者角色，但杨文俊对这个大股东的雄心了然于胸，“他们有大想法，要做中国最大的奶仓和粮仓。” 粮仓是中粮的老本行，奶仓的意义则更与蒙牛的诉求一致——搭建一个更庞大的上游资源。在二者联手4个月后，2009年11月，蒙牛集团披露了新蒙牛的下一步：2009年四季度和2010年全年，蒙牛将投入5亿元用于奶源基地建设。下一步，蒙牛计划与中粮集团一道，开发建设全产业链上游基地，在各地再合作、参股兴建20多家万头现代牧场。于旭波相信奶业能够回到良性竞争之中，前提是“大乱之后必须大治”。 再规模化 2008年底开始，一名姓檀的小伙子开始成为福成奶牛场的驻场员，这个瘦高、皮肤黝黑的年轻人身穿蒙牛的工作制服，在150名员工里可以一眼辨认出来，他的工资由蒙牛支付，除此之外，蒙牛还要向福成支付驻场员的住宿费和伙食费。 檀在这里有一个特权，在工作大厅，挤奶厅与奶罐所在的储藏室之间有一道门，由防盗门把守，钥匙只有他一个人有。监督牧场员工工作，检测奶源质量只是他工作的一个方面。自2008年以来，蒙牛开始在自控和合作牧场推行两个落地，即“挤奶流程落地”和“清洗流程落地”，这两个流程不仅是在保护奶源的质量，也关系到小檀自己的“饭碗”，一旦奶源出了问题，驻场员责无旁贷。 过去一年，单单驻站监管人员一项，蒙牛就派出了1000多人。这是蒙牛系列奶源控制行动的一个缩影。 2008年年底，来自全国的6800多名奶站站长参加了蒙牛相继在呼和浩特、北京和沈阳三地召开召集奶源大会，并与蒙牛签订了《原奶质量承诺书》。在有关所有三聚氰胺事件的检讨中，横亘在蒙牛和散户养殖户之间的奶站，被公认为牛奶质量不可控的关键一环。蒙牛持续1年的奶站改造计划(减距、撤站)使得奶站逐渐减少。2009年年初，蒙牛的全部奶源中，散户养殖者提供的奶源占用的比例在50%，目前这一数字降至30%。 这并非是一件轻而易举的事情。奶站下端连着数量众多的农民，要将奶站数量减少的现实阻力之大超出想像。蒙牛奶源事业部负责人透露，他们试图通过自己投资改造、大型养殖场自建改造、成立联合社推动，采用股份制、托牛所、奶业合作社，将现有的奶站、小区向大规模的牧场进行转型。 蒙牛奶源事业部负责人向《环球企业家》表示：理想的状态是，通过合并成养殖小区的形式，逐渐取消奶站这一环节。但杨文俊提醒《环球企业家》说，这将是非常漫长的一个过程，因为“中国乳业也不过刚刚走过10年”。 张学完整经历了整个行业的浮沉，他完全赞同早一天规模化。“你能想象吗，2004年，唐山市的一头奶头可以拍卖到6.5万元。”张学点着烟、眯着眼回忆起中国乳业的黄金岁月。那时，奶牛就是制造钞票的“金牛”，各路资本蜂拥而入，房地产商人、山西大同的煤老板、河北迁安的铁矿老板，都开始投资建设牧场，高薪请人代为管理。从2004年到2006年，中国乳业经历了第一次自发的规模化养殖高潮，背后是资本推动。 “但是，真正懂养殖的人不多，他们(煤老板)把养奶牛想的太简单了，很多人没赚到钱。”到2006年，这股牧场化浪潮开始褪去，奶牛最贱时只有4000-5000元，几乎和肉牛一个价格。 三聚氰胺事件之后，乳品企业在收奶政策上也开始向有规模效应的牧场倾斜。张学感觉到，中国乳业的规模化养殖第二波浪潮已经开始。最积极的意义在于，这一波的规模化养殖，背后的推动力是市场的强制力。 对于身边越来越多的养殖小区，张学认为只能算是规模化养殖的过渡阶段，不能取代牧场的地位。根本原因在于投资主体是多元的，利益很难统一。养殖小区的核心是奶牛统一饲养、统一购买饲料，包括统一定价售卖，类似于农村合作社的形式。但是，对于已经拥有自家奶牛的散户来说，奶牛品种不同，出产的奶质也参差不齐。以一个平均价格售卖牛奶，必然造成利益分配不均。 事实上，蒙牛集团目前来自各类牧场的奶源已经占到全部奶源的70%，拥有国内最大的牧场奶源，他们的巨额投资，也是在为未来更彻底的规模化作准备。早在2008年底，作为对三聚氰胺事件的一个应急反应，蒙牛已经开始了取消撤并日收奶量不足3吨的小型奶站行动。 蒙牛集团另一位管理层透露，未来蒙牛的奶源建设主要集中在两个方向，一个是万头左右的大型牧场形式，另一个是规模至少在100头牛以上的中小型牧场形式。2003年以前，蒙牛曾最先采取分户饲养，集中挤奶的方式解决了“收奶难”的问题。但现在蒙牛却开始大跨步向大规模牧场模式靠拢。 对于蒙牛而言，规模化的诱惑不言而喻。在福成奶牛场先进的挤奶设备拥有数据监控能力，张学形象的称其为“奶厅的黑匣子”，即当日每头奶牛挤奶多少，奶质如何，有何变化，异常，监控室里都可以通过仪器传递的数据第一时间掌握。“那么多牛，有时一两头牛出了问题人根本发现不了，但是机器可以。” 福成奶牛场背后的投资人同时经营着房地产等多种产业，资金实力雄厚，使得养殖场可以拥有占地800亩的规模，总资产达到1.56亿元。建有高标准对列式牛舍6栋，亚洲最先进的大型现代化挤奶厅一座，并有办公室、兽医室、配种室、消毒室、化验室、药房、材料库、草料库等配套设施。更令人艳羡的是，福成奶牛场还拥有自己的万亩饲料基地，能保证饲料供给的永续性。在蒙牛体系中，与福成同等规模的牧场，在北京有5家。但即使在整个蒙牛体系中，能达到福成这样如此精细化的也是非常少见。 要兴建这样大型的牧场代价不菲，这实际是一个“资金密集型、技术密集型”的行当。一个大型牧场不同设备设施，其叠加出来的结果完全不同。例如，仅以奶牛居住的牛舍为例，最为高级的是“恒温牛棚”，另有“保温牛棚”、半保温牛棚”、“开放式牛棚”等不同形态。造价相差悬殊。蒙牛自建的标杆牧场“澳亚国际牧场”，由内蒙古蒙牛乳业集团与澳大利亚桂伐公司、印度尼西亚三林集团三家共同投资2亿元建成。以此估算，单蒙牛试图筹建的20个同类型的牧场需要资金40亿元左右。 这显然不是一个商业化的考量。蒙牛奶源事业部负责人透露，蒙牛每年投资5个亿投入到奶源建设。但具体到项目，经营牧场可以有多种合作方式，收集社会上的资金共同出资建牧场是他们最佳选择，“用1亿的资金可以撬动二三十亿元的社会资金。” 事实上，在上述四方投资主体共同打造上游奶源建设的模式中，无论是现代牧业、中粮集团、抑或蒙牛集团，其奶源都可以视作蒙牛直接自控奶源。当行业内所有人都对外部奶源心有余悸的时候，蒙牛手中的牌却开始丰富起来。 全产业链 对于蒙牛来说，无论其规模化的道路多么艰难，中粮集团的入主还是为其增添了几分底气。 中粮集团总裁于旭波复盘中粮蒙牛联姻时感慨良多。这位早年的期货高手，后来的中粮集团总裁关于中国乳业的第一课，竟然来自如今的“竞友”——伊利集团董事长潘刚。于旭波与潘刚同为中欧商学院EMBA同学，在课余，于旭波亦曾和潘刚探讨过中国乳业的种种问题，甚至伊利改制时，于旭波亦曾向潘刚表示过合作的意愿。 中粮集团曾经是中国粮食进出口的窗口。但在过去几年中，中粮曾频繁被人问及：你们到底是做什么的？在中粮掌门人宁高宁那里，这的确是一个非常急迫需要回答的问题。中粮地产[6.88 -0.58%]业务近年做得风生水起，其一度贡献了整个中粮集团的40%的利润。这不仅给外界造成错觉，也给中粮的战略取舍带来了困惑。 及至三聚氰胺事件及随后的《食品安全法》出炉，食品安全引起民众空前重视，开始愿意为高品质的食品付出溢价。宁高宁终于敲定中粮的定位——中粮地产仍要保持发展，但中粮整体而言仍是一个粮油食品企业。 “从战略上讲，中粮如果希望自己是个粮油食品企业，那么肉蛋奶这个产品组合是个很重要的部分。”在于旭波看来，蒙牛的加入使得中粮获得了构建“奶”这条产业链的机会。不过，他也在考虑，中粮到底能给蒙牛带来什么？在上游，中粮在原料上和蒙牛有更多的协同，包括奶牛喂养的DDGS、豆伯、玉米，乃至酸奶用的包装、麦芽糊精、糖中粮都可以提供高质量的产品。但中粮能带来的更多的是还国有企业在食品领域天然的品牌溢价。“所以我也跟牛总，跟文俊说，中粮集团要进入的话，第一件事是食品安全体系，上游的原料体系原奶体系这方面建设，中粮最关注的是这方面的事情，坦率的讲这方面的工作还在进行中。”于旭波说。 于旭波对蒙牛正在自己掏钱来扶持养殖小区的建设的做法表示全力支持，“这一部分工作只能加强，不能减弱。给我一个内蒙蒙牛董事长的职务，我的职责也非常大。”中粮的入主实际不仅仅使蒙牛集团在上游建设上拥有更多的资金、资源支持，更多的是，蒙牛可以借鉴中粮董事长宁高宁提出的“全产业链”概念，从而打造属于自己的牛奶产业链。事实上，作为真正意义上的民族现代乳业的拓荒者，牛根生和杨文俊这一对蒙牛的“梦幻组合”对乳品安全更有着超越商业的使命感。很少有人知道、一贯低调务实、极少在媒体上露面的杨文俊，开创了中国第一个利乐包装液体牛奶的生产工厂，而液态奶市场的发展，可以说直接引爆了中国乳品市场的“黄金十年”。四十岁的他已经拥有了二十年的乳品行业经验。在蒙牛快速发展的背后，董事会早在五年前制定的战略规划中，就把大型牧场和领先的研发基地建设作为了集团巨资投入的方向，今天的蒙牛在全国展开的牧场布局，早在几年前即开始进行技术、人才和资金的准备、并在2008年以前就已经建设了规划中的六个超大型万头牧场，而行业性的风波则加速了这一进程。而在与本刊的交流中，于旭波多次强调，上游建设并非孤立进行，而是一个完整的“体系”，其理论基础也是宁高宁提出的“全产业链”。 在消费品领域，很多行业的产业链可以由下向上延伸。例如，汇源集团董事长朱新礼一直梦想回到上游去经营果园。但在乳业中，从全世界情况看，奶业制造企业向上游延伸很少，倒是牧场联合起来进入下游。在中国，亦有“得奶源者得天下”的共识，众加工制造企业多年来疏于上游建设，三聚氰胺之后，虽努力亡羊补牢，仍力不从心，盖因在上游都不掌握真正的优势资源，而掌握上游资源这一点，中粮集团正是强项。由上游主导，再向中下游产业渗透，才是乳业的全产业链渗透的正确路径，从这点上说，蒙牛已占先机。 近日，一款由现代牧业出品的高端低温奶产品已经摆上了家乐福超市的货架。似乎预示着，已在上游展开全面布局的“蒙牛系”，在未来中国乳品市场还有更大的野心。
