爱华网复出危与机 文·茅理翔 企业完成交接班后，老帅重新出山并不鲜见。柳传志的复出，金融危机是一个诱因，但根源还是在于中国企业国际化经验的不足。我相信当年联想并购IBM PC部门时，柳传志就估计到了这一天。不过他还是下了那步棋，因为不如此，中国企业就永远没有占领国际市场的一天，这正是我钦佩他的原因。 由发达市场转向新兴市场的调整期，联想要对外宣示一点，即杨元庆仍旧是冲锋陷阵在最前线的少帅，最迟不超过5年，柳传志终究要重交权柄。 对联想这样的公司来说，接班问题还相对好解决，它毕竟已经有了比较完善的治理结构。实际上，广大中小民营企业的传承问题更为迫切，未来10年，将是中国“富二代”接班的高峰期，传承问题决定了企业的命运。 复出只作权宜计 2008年起，很多中小民营企业同样面临巨大的困难，许多创始人选择了复出。复出通常有两种情况，一是控制关键权力，二是全盘复出。不管有意还是无意，老帅们如果操之过急，就会扼杀继承人的积极性，甚至伤害其自尊心。例如，有些老帅认为继承人在广告、营销、管理上的开支过大，就把财权完全控制起来；有些老帅一看继承人的经营遇到一点点波折，就重新披挂上阵，完全推倒重来。这些举措都是不恰当的。 那些已经复出的创始人，应该仔细想一想，以后企业的传承到底该如何进行。既已复出，就要让继承人彻底退出3个月。否则，两人同时出现在企业，容易出现两个中心，令矛盾尖锐化，下属也会无所适从。复出的创始人可以将继承人安排在熟悉的企业家朋友身边学习，或者去专门的培训机构充电。在这段时间，双方可以缓解情绪，深入反省自身的不足及企业面临的问题。 在危机基本扭转的情况下，老帅还是要尽快放权，时间不可拖得太久。一旦老帅复出超过3年，继承人很可能会心灰意冷。特别地，相比常人，现在的“富二代”承受的压力更大，也更容易变得脆弱。 我有一位山东的企业家朋友，将原来在外资公司工作的儿子召回做总经理，后来企业经历波折，又重新收回经营权。儿子一气之下南下创业，开办了一家加工型企业而且成功了，而父亲的企业最后却倒闭了。所以，创始人复出期是企业的特殊时期，一定要做好继承人的心理疏导工作，维护好他们的威信。 方太的传承 那些成功传承的企业，传承过程通常都伴随企业的变革或转型，方太就是一个很好的证明。 创始人要开放、开明 经营方太前，我的事业遭遇瓶颈，所以实际上是我们父子一起完成了企业转型升级。我的经验是，作为父亲一定要开放、开明，父亲越是放权，儿子越是感觉责任重大，越是敢于接受挑战。权力是最好的激励，接班者无权在手，也就不可能发挥自己的能力。 传承过程中，老一辈企业家应该有意识地退、帮、带。很多时候，他们应该充当起咨询顾问和高级幕僚的角色，而不应该事事都想着亲自上场，所以我说“干三年、帮三年、看三年”。在给企业取名(儿子坚持取名“方太”)、确定项目(我要搞微波炉，儿子要搞油烟机)、产品定位(我要搞大众化，儿子要搞高端化)这些问题上，儿子赢了，我输了。这些只是细节，重要的是企业家要有明确的接班人培养计划。 从1996年方太创业至今已经14年了，前6年我都参与了，到2002年就完全进入“看”的状态。儿子也在不断成熟进步，他是理工科出身，话不多，却很严谨。方太提出市场定位高端化后，销售人员都坚决反对，因为产品推销难度太大。前3年大家要求降低价格的呼声非常强烈，我也有些动摇，希望能够覆盖低端市场，但儿子坚决不同意。1999年，竞争对手跟我们打价格战，价格比我们低一大截，方太的销售额连续几个月大幅度下降。销售人员给我打电话，请我过问一下价格。第二天吃饭，我和儿子边吃边聊价格的事情，他还是坚决不同意降价，饭没吃到一半就走了。后来太太劝我，要尊重他的意见，因为过去3年证明，他的决策是正确的。实际上，儿子的理由非常简单，方太很快有一款新产品要上市了，不但不降价，还要提价，他要从价值而不是价格上满足顾客。 淡化家族企业的色彩 家族企业还应该尽可能减少传承的障碍，因此，淡化家族管理色彩有更现实的意义。一旦七大姑八大姨都安插在企业，接班人上任后就很难树立威信。方太除了董事长、总裁、监事会主席是家族成员外，其他管理人员均由职业经理人担任。太太与我一起在商海中摸爬滚打多年，方太成立后，她也先后交出财务、生产权，仅担任监事会主席的职位。 此外，通过研究现代家族企业，我们制定了独特的三层治理模式，即经理会(由经理人组成)、董事会、家族会(成员均为家族成员)，三个机构分解职权、互相制约。经理会不仅有经营权，还有重大决策的参与权，每年两到三次的战略研讨会，我作为董事长是不参加的。这些淡化家族管理色彩的措施对成功的交接班同样不可或缺。 ［本文由刘铮铮采访整理而成。］
