茅理翔:复出危与机(3)



复出危与机

文·茅理翔

企业完成交接班后,老帅重新出山并不鲜见。柳传志的复出,金融危机是一个诱因,但根源还是在于中国企业国际化经验的不足。我相信当年联想并购IBM PC部门时,柳传志就估计到了这一天。不过他还是下了那步棋,因为不如此,中国企业就永远没有占领国际市场的一天,这正是我钦佩他的原因。

由发达市场转向新兴市场的调整期,联想要对外宣示一点,即杨元庆仍旧是冲锋陷阵在最前线的少帅,最迟不超过5年,柳传志终究要重交权柄。

对联想这样的公司来说,接班问题还相对好解决,它毕竟已经有了比较完善的治理结构。实际上,广大中小民营企业的传承问题更为迫切,未来10年,将是中国“富二代”接班的高峰期,传承问题决定了企业的命运。

复出只作权宜计

2008年起,很多中小民营企业同样面临巨大的困难,许多创始人选择了复出。复出通常有两种情况,一是控制关键权力,二是全盘复出。不管有意还是无意,老帅们如果操之过急,就会扼杀继承人的积极性,甚至伤害其自尊心。例如,有些老帅认为继承人在广告、营销、管理上的开支过大,就把财权完全控制起来;有些老帅一看继承人的经营遇到一点点波折,就重新披挂上阵,完全推倒重来。这些举措都是不恰当的。

那些已经复出的创始人,应该仔细想一想,以后企业的传承到底该如何进行。既已复出,就要让继承人彻底退出3个月。否则,两人同时出现在企业,容易出现两个中心,令矛盾尖锐化,下属也会无所适从。复出的创始人可以将继承人安排在熟悉的企业家朋友身边学习,或者去专门的培训机构充电。在这段时间,双方可以缓解情绪,深入反省自身的不足及企业面临的问题。

在危机基本扭转的情况下,老帅还是要尽快放权,时间不可拖得太久。一旦老帅复出超过3年,继承人很可能会心灰意冷。特别地,相比常人,现在的“富二代”承受的压力更大,也更容易变得脆弱。

我有一位山东的企业家朋友,将原来在外资公司工作的儿子召回做总经理,后来企业经历波折,又重新收回经营权。儿子一气之下南下创业,开办了一家加工型企业而且成功了,而父亲的企业最后却倒闭了。所以,创始人复出期是企业的特殊时期,一定要做好继承人的心理疏导工作,维护好他们的威信。

方太的传承

那些成功传承的企业,传承过程通常都伴随企业的变革或转型,方太就是一个很好的证明。

创始人要开放、开明 经营方太前,我的事业遭遇瓶颈,所以实际上是我们父子一起完成了企业转型升级。我的经验是,作为父亲一定要开放、开明,父亲越是放权,儿子越是感觉责任重大,越是敢于接受挑战。权力是最好的激励,接班者无权在手,也就不可能发挥自己的能力。

传承过程中,老一辈企业家应该有意识地退、帮、带。很多时候,他们应该充当起咨询顾问和高级幕僚的角色,而不应该事事都想着亲自上场,所以我说“干三年、帮三年、看三年”。在给企业取名(儿子坚持取名“方太”)、确定项目(我要搞微波炉,儿子要搞油烟机)、产品定位(我要搞大众化,儿子要搞高端化)这些问题上,儿子赢了,我输了。这些只是细节,重要的是企业家要有明确的接班人培养计划。

从1996年方太创业至今已经14年了,前6年我都参与了,到2002年就完全进入“看”的状态。儿子也在不断成熟进步,他是理工科出身,话不多,却很严谨。方太提出市场定位高端化后,销售人员都坚决反对,因为产品推销难度太大。前3年大家要求降低价格的呼声非常强烈,我也有些动摇,希望能够覆盖低端市场,但儿子坚决不同意。1999年,竞争对手跟我们打价格战,价格比我们低一大截,方太的销售额连续几个月大幅度下降。销售人员给我打电话,请我过问一下价格。第二天吃饭,我和儿子边吃边聊价格的事情,他还是坚决不同意降价,饭没吃到一半就走了。后来太太劝我,要尊重他的意见,因为过去3年证明,他的决策是正确的。实际上,儿子的理由非常简单,方太很快有一款新产品要上市了,不但不降价,还要提价,他要从价值而不是价格上满足顾客。

淡化家族企业的色彩 家族企业还应该尽可能减少传承的障碍,因此,淡化家族管理色彩有更现实的意义。一旦七大姑八大姨都安插在企业,接班人上任后就很难树立威信。方太除了董事长、总裁、监事会主席是家族成员外,其他管理人员均由职业经理人担任。太太与我一起在商海中摸爬滚打多年,方太成立后,她也先后交出财务、生产权,仅担任监事会主席的职位。

此外,通过研究现代家族企业,我们制定了独特的三层治理模式,即经理会(由经理人组成)、董事会、家族会(成员均为家族成员),三个机构分解职权、互相制约。经理会不仅有经营权,还有重大决策的参与权,每年两到三次的战略研讨会,我作为董事长是不参加的。这些淡化家族管理色彩的措施对成功的交接班同样不可或缺。

[本文由刘铮铮采访整理而成。] 

 茅理翔:复出危与机(3)
  

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